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泛加拿大前进的又一动力

“我们之所以选择思科,是因为其技术能力出色,更重要的是,他们能帮助我们创建一种现实、一致的电子商务战略。我们要成为一个全面的能源解决方案供应商,我们确信思科可帮助我们达到这一目标。”

-- 泛加拿大石油有限公司电子企业执行总监Don Winn

背景

在不到25年的时间里,泛加拿大石油有限公司已成长为加拿大石油和天然气行业中最有活力的能源开采和生产公司之一。公司有1700名左右的员工,是加拿大最大的原油、天然气和液态天然气的生产商和销售商之一。该公司的勘测和生产活动遍布加拿大、墨西哥湾、美国、澳大利亚和非洲,2000年收入达到72亿美元。

尽管成立只有1/4世纪,该公司的历史可溯源到一百多年以前。在19世纪六十年代末,加拿大政府希望建立横跨大陆的机构,以抵御美国的入侵。1871年,加拿大第一位总理John A. Macdonald向西海岸不利颠哥伦比亚殖民地承诺,作为对加入联邦的回报,加拿大将建议一条从安大略和魁北克到太平洋的横跨大陆的铁路。

加拿大太平洋铁路(CPR)的建设为加拿大的建国和泛加拿大石油有限公司的历史奠定了基础。1881年,联邦政府同意支付铁路建设费用,其中部分资金来自于出让CPR及2500万英亩土地的采矿权。

当时人们认为那些土地几乎没有什么价值,而当寻找水源的CPR员工挖出了天然气时,世人被震惊了。1947年,一次艾伯塔省埃德蒙顿附近的大规模石油发现开创了加拿大石油开采的新时代。在之后的十年中,CPR向石油公司出租,收取租金、出让金和采矿费。随着石油价值的提高,CPR决定开始加入石油行业。1958年,它创建了加拿大太平洋石油和天然气公司(CPOG)来使用其采矿权,并制订了锐意进取的开采和生产计划。

CPOG于1958年5月打下第一口油井。到1963年,它已成为艾伯特省拥有最庞大的石油开采计划的公司。1964年,CPOG投资建立了Central-Del Rio Oils,这是一家生产基地庞大的公司。

1971年12月31日,这些公司合并成立了泛加拿大石油有限公司-此公司名来自于一次员工征名的建议。这一新创建的公司成为了加拿大最大的独立本土原油和天然气生产商。

挑战

在上世纪九十年代初,泛加拿大石油意识到竞争对手正进入互联网时代,决定为自己的未来制订一个发展计划。1993年,公司开始选择网络基础设施并成为了思科系统公司的客户。

“我们知道作为工具,互联网可带来巨大商机,但我们感到它还需与公司计划相吻合”,公司电子企业执行总监Don Winn说,“我们希望泛加拿大石油的定位能充分利用互联网的全部价值。”

“第一个挑战来自于内部的‘反对’”,他继续道,“我们是一个非常传统的企业,而且一直都很成功。一些网络公司的淘汰使公司内部对于电子商务的价值有很大争议。”

“第二个挑战是建立这样一种意识:这不仅仅是技术,而是重新考虑业务运营的方式”,他补充说。

在2000年初,泛加拿大石油决定加速技术创新的速度,开始寻求思科的帮助。“我们与思科讨论他们是怎样在自己的企业中运用互联网的”,电子架构师Barbara Freeman说,“我们在2000年秋组建了一个电子商务小组,开始讨论我们如何利用这一合作关系。”

这一跨职能的九人企业小组的任务是为泛加拿大石油的电子商务未来构建发展计划。“这是一个独特的小组,成员来自能源业背景、技术背景,以及业务流程、业务设计分析背景”,Winn说,“我们的想法是招集的人员需了解业务、了解技术,并明确这是一个改变业务流程、提供出色价值的举措。”

解决方案

思科鼓励泛加拿大石油从网络就绪度评估开始,这是一个由思科开发的工具,可帮助客户评估其机构移植到互联风业务模式和利用电子商务机遇的能力。它衡量四个关键驱动因素:领导、管理、能力和技术,这是思科一直用以预测网络转型成功度的指标。

“此评估非常全面,结构合理”,Winn说,“我们很喜欢它,是因为它是从战略和整体的角度进行的。它的依据来自于Amir Hartman和John Sifonis撰写的<<网络就绪>>一书,这有助于我们在机构中传播网络思想。”

该调查在网上进行,答复率为70%。思科分析了来自公司各阶层的136名答复者的调查结果,并将报告提交给了泛加拿大石油。

“我们进行了两次报告”,Freeman说,“一次针对所有调查参与者的总结和一次针对我们高层管理委员会的详细报告。从此出发,我们进一步了解了40个业务部门,制订了一个电子商务计划。”

有了管理层的支持,企业小组开始与40个业务部门逐一开会,他们召开称为“畅想”的研讨会,确保人们了解网络转型并汇集大家的意见。

“我们使这一过程有趣且提供奖励”,Winn说,“我们在T恤上印制了一个logo和口号:‘畅想全新泛加拿大石油’。当员工提供一项建议,即奖励一件T恤。然后,我们成立了一个管理委员会来审查所提出的建议。最终评选出十项最出色的建议,我们为它们的提出者每人颁发1000美元,以证明我们对其建议的价值的认可。”

“我们在电子化前先进行严格的思考”,Winn说,“首先确定我们需要什么基础设施来作为电子商务的运行基础,然后明确哪些电子商务组件将成为整体战略的构建部分。”

为进一步了解此技术的已有应用,企业小组来到思科圣何塞总部,参加了为期两天的战略会议。他们与多位思科专家畅谈,如思科高效的内部和外部Web基础设施的创建者Brad Wright、能源解决方案顾问Jeff Howard,以及供应链专家Barbara Siverts。

“我们的人员要求我们为他们提供切实可行的技术,使他们看到可效仿的使用实例”,Winn说,“了解思科的经验教训和最佳实践有很大价值。”

“例如,Brad问我们是否已将支出帐务系统上网,我们说绝对如此。但当他向我们演示,思科所说的网上支出帐务是指在三天之内处理完毕并完成员工补贴时,我们意识到我们只是拥有一个在线模板,还有很大提高自动化水平的空间。”

成效

企业小组正在准备泛加拿大石油电子商务活动的发展计划。

“因为能源领域是一个由商品驱动、需投入大量资金的环境,从多个方面来说,技术都对我们十分重要”,Winn说,“一是采购,因为我们有非常错综复杂的供应管理链。在卡尔加里就有六、七个主要厂商,我们正在一起研究是否应创建一个数字市场。”

“另一重要领域是买入和卖出。我们的资金运用效率和我们对资产的出色使用已使我们获得了回报,因此这一领域对我们也很重要。无论是单一商品交易还是多商品交易,都很关键。”

“服务是另一战略领域”,Winn补充说,“在利润较低的情况下,我们怎样才能使自己成为最全面、使客户感到最方便的能源供应商,以使客户日益感到与我们交易有很高价值呢?”

企业小组和泛加拿大石油的高层管理人员都希望快速、但谨慎地在人力资源应用和电子学习的早期成功的基础上开展下一步行动。

“我们从内部着手”,Winn说,“首先,我们要让大家了解互联网的潜能。我们通过征集对降低成本、提高效率或进入新业务的方式的建议而实现了这一点。然后我们将这些理念扩展到整个勘测和生产价值链。最后,我们将部分努力商业化,以获得收入”。

在一个主要厂商竞相合并、利润降低、管制放开的市场上,泛加拿大石油期望通过关注关键成功因素而保持领先地位。

“在上游,主要是后勤、采购、供应链管理和使交易更顺畅”,Winn说,“在下游,则主要是更有效地服务于客户,创建一个可为他们提供所有所需信息的无缝环境”。

“我们之所以选择思科,是因为其技术能力出色,更重要的是,他们能帮助我们创建一种现实、一致的电子商务战略。我们要成为一个全面的能源解决方案供应商,我们确信思科可帮助我们达到这一目标。”

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