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建立"全球本地化"超级市场:试看英国零售商是如何逐步占领各个市场,从而赢取整个世界

Victoria Griffith


(Griffgor@aol.com) 为金融时报和其他刊物撰写技术和管理方面的文章。她在JohnsHopkins 高级国际研究学院获得国际政治硕士学位。Griffith女士目前居住在波士顿。

在Tesco在华沙开设的高级百货商场的熟食店购物是一种难忘的波兰体验。八个盐汁桶依次排开。数十种意大利腊肠和香肠放在玻璃后面展示。您在这家跨国零售集团的总部所在地--伦敦郊外看不到这种食物,在英国的任何一家商店也找不到这种食物,而Tesco PLS从二十世纪二十年代就开始为英国消费者提供服务。Tesco在华沙的分店更愿意迎合当地顾客的口味。"熟食对于我们非常重?,一位年长的波兰购物者高兴地说,"这正是我们想要的。"

地方口味正是Tesco希望提供的,尤其是在从东欧到亚洲的各个新兴市场。

"我们深知,无论是匈牙利还是泰国的顾客,都希望购买符合当时市场的产品",CEO Terry Leahy表示。Leahy先生在23年以前以市场开发主管的身份加入这个零售集团。在他接任CEO之后,他在四年之内就将Tesco的销售额提升了50%。他所采取的方法是振兴核心的国内销售额,同时积极地拓展国际市场。在国内,Tesco发展了食品以外的零售业务,为比较看重价格和比较随意的顾客提供不同的产品,并致力于改进客户服务。它的国际化战略的基础是输出其针对高级市场定制的营销文化模式。高级市场是一种广受欢迎的百货商店-超级市场结合体,即在同一个商店中销售大量的食品和日常用品。 到目前为止,这项战略取得了很大的成功。该公司在2001年4月宣布,它的年利润突破了10亿英镑(即14亿美元)大关。在历史上,只有一家英国零售商--Marks & Spencer PLC曾经达到过这样的高度,并且仅仅在1997年到1998年之间保持了一年。去年,当英国的其它零售商纷纷陷入困境时,Tesco的每股盈利仍然增长了11%。

在国内取得出色业绩的基础上,Leahy先生最近为Tesco设立了一个新的目标,即在2003年以前在英国之外拥有的实际销售面积应当超过它在英国国内的实际销售面积。目前,该公司的大约37%的实际销售面积都位于海外,该公司将在此基础上逐渐实现它的目标。在2001财年,英国以外的销售额高达30亿英镑(44亿美元)。

在征服世界市场的道路上,Tesco并不孤单。很多著名的零售商--包括美国的Wal-Mart Stores Inc.(沃尔玛)、法国的Carrefour SA(家乐福)和荷兰的Royal Ahold NV目前也在积极地开拓海外市场(参见表1)。但是对于这些已经在国内赢得声誉和市场份额的零售商来说,全球化还是一个陌生的领地。尽管世界已经逐渐习惯了一些无所不在的全球性品牌--例如麦当劳、大众汽车和可口可乐,但是零售商--尤其是那些面向日常家庭需求的零售商还在吸引本国以外的消费者方面进展得非常缓慢。"在全球各地,零售业仍然一个非常本地化的业务",致力于根据消费者专业小组的分析提供市场开发信息服务的Europanel公司的国际客户主管Allan Breese表示,"尤其是在食品行业,全球化并没有像在其他行业中那样真正发生。"

为什么零售商们现在想向海外发展业务呢?最主要的原因是国内市场的增长有限。这些零售集团花了几十年的时间才从小型零售店发展成为覆盖全国的超级市场企业。例如,当沃尔玛认为美国国内还存在发展空间时,它觉得没有任何理由要发展国际市场。即使是现在,它的国际业务就其规模而言,也只是一种尝试。该公司只在九个国家开展业务,它的盈利的85%仍然来自于美国国内市场。

但是如果零售商将自己限制于它们的国内市场,就意味着它们始终要在成熟的市场上作为成熟的企业开展业务。对于今天的Tesco而言尤其如此。Breese先生指出,Tesco已经在英国的食品零售市场拥有了25%的市场份额--接近于市场饱和度。"Tesco之所以迈向国际市场,是因为它必须这样做",他表示,"该公司进入了其他一些领域,例如服装销售和互联网购物。但是这些业务都不大可能为它带来股东们所希望的增长速度。"

"企业通常会在使用完了国内的机会之后走出国门。"麻省理工学院的斯隆管理学院的副院长Don Lessard确认了这一点。但是他还指出了对外扩张的风险。"全球化意味着复杂性和管理开支的增加。该公司必须增加它的最佳实践,消除开拓全球市场所带来的风险。如果Tesco想要成为一个成功的跨国公司,它必须善于利用最佳实践和招聘人才。零售业总是充满了各种风险。"

迈向"全球本地化"


在国际市场进行本地化销售非常合乎逻辑。但是任何熟知全球化历史的人都知道,这种战略非常大胆。事实上,一些拥有全球知名品牌的先驱厂商--包括麦当劳、波音、可口可乐、吉列等都是通过 "用一种规格适应所有文化"的战略在海外获得成功的。"麦当劳之所以如此成功,是因为它最大限度地减小了本地市场带来的影响", 伦敦商学院的全球化专家George Yip教授指出。

第一批跨国企业通过标准化方式树立其品牌形象的原因在于,它是到目前为止将成功的国内产品出口到多个国家,并以适当的价格提供统一质量的最有效的方法。跨国企业所做的改动越少,他们就越可以分散他们的管理成本。而且通过满足本地客户对于西方食品的需求,跨国公司可以让它的产品与众不同,并且避免直接与更加了解市场的当地企业集团进行竞争--在万宝路香烟在该公司推出了一则美国牛仔手持万宝路香烟的广告之后,它在中国的销售额得到了迅速的提升。

但是像Tesco这样的大众化零售商逐渐感觉到,他们需要一种不同的全球化方式。通过设法融入本地市场,Tesco意识到在一个高级商场购物的体验不能过于富有异国情调。为了获得广泛的认可,在Tesco购物需要成为人们日常生活的一部分。除了美国人以外,不会有人想要每周吃两次超级汉堡,或者每天喝一杯可口可乐。如果这些人找不到符合他们文化习惯的普通商品--无论是食品、服装还是其他商品,他们就很有可能拒绝购买。"在麦当劳,外国人愿意通过吃汉堡和炸薯条,充当15分钟的美国人",Yip教授指出,"但是如果他们购买一件衬衫,他们则希望在整个季度里都能穿这件衣服。这时候他们的要求就会高得多。"

表1 :大众化零售商开拓国际市场
公司 所在国 分店所在地点 年销售额 国外销售额在总销售额中所占比例
Carrefour SA 法国 阿根廷、比利时、巴西、智利、中国、哥伦比亚、捷克共和国、法国、德国、希腊、印度尼西亚、意大利、日本、马来西亚、墨西哥、荷兰、波兰、葡萄牙、新加坡、斯洛伐克、南韩、西班牙、台湾、泰国、土耳其 550亿美元 48%
Royal Ahold NV 荷兰 阿根廷、比利时、巴西、智利、捷克共和国、丹麦、萨尔瓦多、爱沙尼亚、立陶宛、马来西亚、荷兰、挪威、巴拉圭、秘鲁、波兰、葡萄牙、西班牙、瑞典、泰国、美国 460亿美元 69%*
Tesco PLC 英国 捷克共和国、匈牙利、爱尔兰、波兰、斯洛伐克、南韩、台湾、泰国、英国 330亿美元 13%
Wal-Mart Stores Inc. 美国 阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、墨西哥、波多黎各、南韩、英国、美国 1910亿美元 17%

*来自于欧洲以外分店的利润所占比例


资料来源:Carrefour和Royal Ahold的2000年度财报;Tesco和Wal-Mart Stores的2001年度财报

意识到这一点以后,Tesco开始将"全球化思考,本地化行动"的战略提升到一个新的水平。它的名为"全球本地化"的方法建立在对外国消费者具文化差异的购物习惯的深入了解和积极反应的基础上。例如,沃尔玛向欧洲的客户做出了一定的让步,同意在欧洲采用比美国小得多的停车场。但是在适应本地环境方面,没有企业比Tesco更努力。

去年七月,最新的"哈里波特"小说的平装本开始显著地摆放在英国Tesco商店的入口处,因为英国的"波特迷"们非常期待这部畅销儿童小说的电影版的发行。但是去年夏天,您在Tesco在中欧的任何一家商店里都找不到哈里波特的身影,而是会大力销售游泳衣,因为居民们都在为去海滩度假做准备。Tesco为所有国家的假日都进行了精心的准备。事实上,在该公司的海外高级市场中,Tesco的经理们一年四季都在想方设法进行促销,并根据所在国家的特定假日和习俗选择商品。在波兰,消费者可以在11月的万圣节从Tesco买到大量可供选择的蜡烛。在韩国,顾客们将可以在10月的文字节时从Tesco买到各种带有文化主题的商品。

薄利多销


"一个公司销售某一种产品的数量越多,它的利润就越多"的经营理念是在Tesco的管理中实现成功全球化的关键。事实上,设法实现规模效益一直都是Tesco的传统。在二次大战后,Tesco的创始人Jack Cohen先生依照一个后来非常著名的经营理念拓展了他的业务,这个理念就是"薄利多销"。他意识到,销售的商品数量越多,他就可以提供越多的折扣。

在战后的几十年中,Jack先生和其他管理人员逐渐将Tesco建成了英国最大的连锁超级市场之一。然而在二十世纪八十年代末期时,该公司陷入了困境。在由于股票市场的繁荣而引发的令人眼花缭乱的雅皮士文化中,Tesco似乎已经过时了。该公司既不能提供上层客户所需要的高品质商品,也不能为那些计较价格的客户提供很高的折扣。J Sainsbury PLC当时成为了英国的富裕阶层首选的食品店。在低端,Tesco一直在价格上受到一些廉价超级市场(例如德国的Lidl & Schwarz Stiftung & Co.和英国的Asda Group Ltd.)的猛烈冲击。Asda Group Ltd.目前已经被沃尔玛收购,并已成为仅次于Tesco和Sainsbury的英国第三大食品零售商。

随着市场的变化,零售业观察家们都怀疑这种中端市场零售商的时代可能已经一去不复返了。"他们将Tesco称为三明治中间夹的肉,我们将被挤压而死。"该公司的副主席和国际扩张负责人David Reid表示。当投资者指责Tesco不了解它的不断变化的客户口味时,管理层并不想投降。相反,他们采取了一项非同寻常的行动:对它的现有客户和潜在客户进行了一项大规模的市场调查。 尽管有很多人抱有怀疑态度,Tesco的管理层仍然坚持着他们的理念,即该公司应当同时吸引计较价格的客户和高端的客户。"我们认为:'在中间很好,因为我们在这里面对的是大众化市场。'我们深知,如果我们在中端市场取得很好的成绩,我们就将获得胜利。"Reid先生表示。在1989年,Tesco开始从客户那里搜集关于他们希望从零售商获得什么服务的信息。最常见的回答是廉价的商品,更好的服务,更多的选择,以及更多的非食品类商品。

Tesco仔细地研究了它的市场调查结果,听取了客户的建议。在二十世纪九十年代早期,该公司开始加速建设比其传统的超级市场更大的超级商场,从而以更低的价格提供更多的选择。为了满足高端客户的需求,它推出了有机食物商品。该集团还推出了多种自有品牌的商品,它们具有独特的价格或者质量,首先都采用了Value品牌,后来改用Finest美食标志。

此外,Tesco还非常关注服务。"如果您问一位员工某个商品在什么地方,他们应当不光告诉您它的位置,还应当把您带到那里。"Tesco企业通信经理Ian Hutchins表示。在该公司位于伦敦郊区的Leytonstone分店中对这种说法的检验证明Hutchins先生大体是正确的。有一位员工实际上没有找到遮阳伞,但是他花了很大的力气来寻找它们。Tesco还在结帐方面制定了严格的规定。如果客户发现有一个以上的人排在他们的前面,该公司承诺一定会另开一个柜台。

同样是在二十世纪九十年代,Tesco开始测试一些新的产品和渠道。它开始进入汽油零售业,在加油站旁边开设便利店。通过与苏格兰银行联合建立的一个合资公司,Tesco还开始提供多种金融服务,其中包括汽车和宠物保险。在1996年,它推出了一项网上订购服务。与一些当时获得了惊人的资金,而现在已经无影无踪的商品订购网络公司--例如Webvan、Streamline和HomeGrocer不同,Tesco.com不仅生存了下来,而且还获得了很高的利润。Tesco目前正在将它的Web经验输送到美国,在那里它已经与Safeway公司创建了一个合资公司,提供在线食品订购服务(参见 "输出一种高科技业务模式")。

在Leahy先生的卓越的领导之下,Tesco六年前超越了Sainsbury,成为了英国最大的食品零售商。以其25%的市场份额--1997年为14%--Tesco拉开了它与它最主要的竞争对手--Sainsbury--之间的距离,后者的市场份额为17%。(Asda为14%)

通过明智的服务改进措施,和多种实用的商品和实惠的专用商品,毫无疑问,Tesco已经成为英国零售业的宠儿。"该公司具有一种独特的能力,能够为所有人提供所有的服务? Credit Suisse First Boston的分析师Andrew Kasoulis表示。"客户可以到一家Tesco商场中购买廉价的商品,或者为某个上层宴会做准备。"

输出一种高科技业务模式


输出一种高科技业务模式在希思罗机场附近的一家Tesco分店的里屋,一位女士正在查看很多包商品,确认是否可以在下午晚些时候发出客户在线订购的货物。"我们需要一盒桃子。"她告诉身边的一个年轻人。随后他从货架上取来一盒。这项业务显然非常低调--没有特殊的传送带,没有很大的仓库,也没有先进的计算机系统。

然而Tesco从1996年开始推出的dot-com网上订购服务已经实现了很多其他零售商都无法企及的目标:它已经生存了五年,并且实现了盈利。在2001年,它的网上收入达到了四千五百万美元,尽管Tesco.com部门在2000年因为扩充新的产品线(例如CD和录像带)而亏损了一千三百万美元,但是它的食品业务仍然是盈利的。

什么让Tesco的模式能够奏效,而其他零售商不行?简而言之,耐心和成本控制。Tesco的管理人员一直在观望美国的在线订购服务,并且被这些公司在创建最先进的系统方面投入的大笔资金感到迷惑不解。在Tesco管理层的心目中,为一项还没有很多客户的服务花费大量的资金没有任何意义。这家英国连锁零售商决定缓慢地、以低廉的成本开展行动。它添加了一些人手在现有超级市场的里屋处理服务订单。该公司还没有大张旗鼓地开展市场开发活动,只是建立在Tesco现有声誉的基础之上,而不是单独开展营销活动。

Tesco只投资了五千六百万英镑(即八千二百万美元)来建设它的网上业务。Webvan Group公司当时花费了12亿美元,而最终仍然没有逃脱失败的厄运。尽管Webvan在三年内迅速地进入了24个市场,而Tesco只是在五年时间里,逐步地将这项服务推广到它在英国的692家分店中的三分之一。"您必须利用您现有的资产",Tesco的副主席兼国际扩展主管David Reid指出,"这是在互联网上以及其他任何领域中实现盈利的关键。"

随着它在海外的大部分在线竞争对手都逐渐消失,Tesco计划在海外拓展它的互联网服务。在2001年6月,该公司宣布与排名第三的美国超级市场集团Safeway公司合资组建一个互联网订购公司。Tesco将提供运行业务所需要的经验和知识;Safeway将通过GroceryWorks完成订单。GroceryWorks是一个尚未盈利的初创公司,现在是Safeway的一个子公司,也是它专门的在线食品分销渠道。

与在英国的在线计划一样,Tesco也将缓慢地采取行动。它已经关闭了三个GroceryWorks仓库,以降低成本,它将在2002年向一部分分店推出Tesco.com系统。

但是Tesco也在承担一定的风险。例如在南韩,它目前已经开设了七家成功的超级市场,并打算开设更多的分店。Tesco打算在2002年推出一项在线购物服务。南韩具有什么特殊的吸引力?它拥有不断增长的移动消费群体和全球最高的宽带互联网连接家庭普及率。

--V.G.

本地化的经济性


随着Tesco在国内发展机会逐渐枯竭,它将进军海外的步伐加快了一倍。该集团计划在今后几年中在海外开设140家分店,这也是零售业在全球化方面所做的最大承诺之一。然而Yesco深知,在海外收购或者开设新的分店蕴藏着很高的风险。事实上,该公司的首次海外出击行动就是一场绝对的灾难。 1993年,该公司收购了法国的连锁零售商Catteau。但是收购遭到了失败,因为合并后的公司并不能获得足够的客户来挑战极具竞争力的法国零售巨人,例如Promodès 和Carrefour。 由于收购无法发挥作用,Tesco在四年前将Catteau出售给了Promodès。(Promodès本身后来也被Carrefour所收购)

当匈牙利政府在1994年询问Tesco是否愿意购买陷入困境的匈牙利食品零售商Global的一部分时,Tesco的管理人员决定派遣英国的工作人员考察当地的实际情况。在匈牙利,管理人员们看到了一幅与法国截然不同的零售局面。在这个地区,他们看到了Tesco所寻求的潜在的增长机会。中欧地区拥有很多刚刚富裕起来的民众,他们显然很愿意接受新鲜的购物体验。与法国不同,该地区没有什么大规模的国内零售商,从而为国外竞争者提供了良机。"如果您进入得足够早,您就能够在一个几乎没有竞争,消费者乐于接受新观念和新购物方式的市场中树立起自己的形象",Yip教授指出。

1994年,Tesco收购了Global的51%的股份。第二年,它开始全面进入匈牙利市场,随后又迅速地在波兰、捷克共和国和斯洛伐克开设了多个分店。三年后,它开始进入亚洲的新兴市场。

Tesco并不是第一个看到这些经济正处于快速发展阶段的国家的机会的零售商。二十世纪九十年代,家乐福也开始在中欧地区发展业务。事实上,这家法国零售商在全球化方面的经验比Tesco丰富得多,而且它的很多海外业务都已经盈利。但是,家乐福的战略是大面积扩张。Breese先生指出,尽管它在25个国家都开设了分店,但是它在除法国以外的所有国家所占的市场份额还不到3%。它的战略的实质是在竞争对手强大之前先获得一个强有力的立足点,这样它就可以在以后更加轻松地扩大自己的业务。

然而Tesco选择了深度发展,即在邻近的国家取得主导地位,而不是家乐福所寻求的全球性扩张。通过分担成本,Tesco希望建立起地区性的规模效益。地理上的接近可以让多个分店共享资源,即使它们并不位于同一个国家,从而最大限度地提高效率。例如,Tesco在斯洛伐克和捷克共和国的分店互相进口高达三分之一的商品。该公司还通过计算得出,它在任何一个国家需要开设15家分店才能获得高利润。"这可以分担管理成本和其他开支",Reid先生指出。

目前,Tesco将它的地区扩展限制在中欧和亚洲地区,现在它在这些地区拥有139家分店。根据Tesco的中期业绩报表,在2001年上半年,它的国际销售额上升了46%,达到了17亿英镑(即25亿美元)。

1998年,泰国成为了Tesco在亚洲的第一个基地,随后是南韩和台湾。该公司计划到2003年时在亚洲开设18家新店,其中包括在马来西亚开设一家分店。管理人员还密切关注着中国市场的动向。

Tesco的匈牙利业务现在已经获得了很高的利润,最近又新开了一个占地16万平方英尺的超级市场。这是Tesco迄今为止建立的规模最大的分店,它的规模相当于英国的普通超级市场的四倍。管理人员预测它在泰国、波兰、斯洛伐克和捷克共和国开设的分店都将在2001年实现盈利。

不要像Marks&Spencer那样


Tesco的管理层在注意到全球化所带来的很多挑战的同时,也在关注其他零售商在寻找进入外国市场的最佳途径方面所取得的经验。一些最重要的教训来自于英国的连锁零售店Marks&Spencer。

在20世纪80年代晚期,这家"High Street"高级的零售商是英国最受仰慕的公司之一。人们撰写了很多关于Marks&Spencer的管理智慧的书籍--例如,它在预期客户需求方面的能力(它是第一批预测到调理食物将大受欢迎的商家之一)和它在以合理的价格提供优质商品方面的技巧。正如该公司的创始人Simon Marks所说的:"优质的商品将会提升销售额。"

然而与此同时,Marks&Spencer开始感到有限的英国市场的束缚。当该连锁集团在欧洲大陆开设了63家分店时,分析家都认为它的海外扩张行动有效地提升了它的销售额。但是全球化迅速地为该零售商提出了挑战。一个问题是该集团队的产品组合。Marks&Spencer在试图将它的英国审美观提供给外国客户时遇到了困难。英国女性都非常钟爱该公司提供的实用、价格适中的内衣(以St.Michael品牌进行销售),以至于该公司被称为女式内衣的"守护神"。但是法国人和西班牙人都对这种款式没有什么兴趣。

由于高层管理人员坚持所有分店都使用高级的英国商品,从而降低了该集团在欧洲进行价格竞争的能力。当客户发现他们可以在其他地方买到价格更便宜、款式更时髦的商品之后,他们就会逐渐流失。Marks&Spencer的利润开始迅速下滑,现在的利润只是他们几年前的一半。

"Marks&Spencer是一个面向英国中产阶级、多样化的供应商,他们了解他们的消费群体的需要",Yip教授指出,"这种经验是完全不可以移植到其他国家的。因为当跨国公司需要依靠了解本地客户来发展业务时,他们很容易犯错误。"尤其是面向大众市场的集团会在这方面遇到严峻的挑战。因为中产阶级主要源自于传统,而不是按照人口统计简单划分,因而通常是外国零售商最难争取的客户群体。

在2001年中,Marks&Spencer宣布它计划从欧洲大陆撤出,稍后同意将它在法国开设的18家分店出售给法国零售商Galeries Lafayette。在美国,它在1998年收购的"Brooks Brothers"服装连锁店也在11月找到了买主--意大利企业家Claudio Del Vecchio。承认了它的全球化努力的失败之后,现在的Marks&Spencer将全部精力都集中在它自己的品牌,以及它在英国开设的旗舰专卖店。这种做法看来已经产生了效果--该公司报告说,在到2001年9月底为止的前六个月中,它的净收入增长了20%,达到了一亿四千四百二十万英镑(即两亿一千万美元),而去年同期仅为一亿两千万英镑(即一亿六千八百万美元)。

Marks&Spencer的案例在零售行业产生了很大的影响,尤其是在英国。Tesco认识到,这个服装连锁集团的问题之一是太过英国化,因此它决定绝对不能再犯同样的错误。Tesco认为,最需要的是将运营效率和针对每个外国市场的产品和服务定制结合起来。这并不是一个简单的主张。不仅定制符合本地口味的商品非常难以执行;而且它还会影响其他跨国公司获得成功的规模效益。例如,在波兰的万圣节销售蜡烛的成本就不能与英国或者泰国的分店分担。而且,与本地供应商--从农场主到衬衫制造商的合作关系对该地区以外的分店的作用非常有限。

Tesco正在借助于本地供应商,经历一个大胆的过程。
在斯洛伐克,60%的非食品类商品都是在当地生产的。
在波兰,这个比例高达95%。

一种大胆的做法


所有跨国公司都需要在一定程度上定制他们的产品。例如,麦当劳公司在德国销售啤酒,在法国销售葡萄酒,在澳大利亚销售羊肉馅饼,在菲律宾销售McSpaghetti。即使一直以标准化自豪的可口可乐公司也已经开始采用一种它自己的"全球本地化"战略。在过去几年中,可口可乐公司通过与其他公司结盟,开始将它的产品拓展到果汁和其他饮料市场,以求更好地针对本地口味设计产品。

通过以比其他行业、甚至自己的竞争对手更大的力度推进本地化,Tesco正在采用一种大胆的,但是不可避免的方法。在食品领域,Tesco计划推出大量的本地化产品。即使是非食品类商品,该公司也更愿意使用当地的供应商。在斯洛伐克,60%的非食品类商品都是在当地生产的。在波兰,该公司与1300家本地企业建立起了合作关系,当地生产的商品所占的比例接近95%。而且,Tesco的外国分店中95%的员工都是当地人。Tesco以所有华沙分店的主管都是波兰人而感到自豪,这种模式在其他国家也得到复制,包括南韩、泰国、马来西亚、匈牙利和捷克共和国。

这种战略具有显著的优势。本地人希望看到上级是自己的同胞:它让他们感到他们也有晋升的机会。员工还表示,他们在向具有同样文化背景的人汇报工作时感到更加自在?在我加入Tesco之前,我有很多法国上司",在两年前加入Tesco华沙分店担任生产经理之前曾就职于法国的Géant Casino的Mich Aguieszka回忆说,"而这里大部分都是波兰人。这让我感觉好多了。"

然而,拥有大量的外籍经理为总部带来了更高的复杂性。聘用的本地人员通常并不熟悉Tesco的企业文化。如果高层管理人员不能全心全意地接受该公司的价值观,底层的员工可能会更加难以接纳公司的一些特殊做法。例如,对于普通的波兰员工而言,Tesco的工作理念"先问再说"、"互相信任和尊敬",以及"享受工作,欢庆成功"似乎过于抽象,他们比较喜欢直截了当。"在波兰,有很多人置疑Tesco的培训计划",Tesco在波兰的交流管理人员Mara Chojnacka表示。

语言障碍也是一个很大的挑战。Reid先生在伦敦郊外的办公室工作时,每天早上都要花很多时间听Tesco的国外管理人员的难懂的英语。他也不确定他的建议是否总是能被他们清楚地理解。"有时候你认为他们已经理解了你的意思,但是你并不确定",Reid先生指出,"在某些文化中,他们认为说没有听懂是一件很丢面子的事情。你必须要持之以恒地指导他们,支持他们。他们了解他们的客户;我们授予了他们采取行动的权力。"他表示。

对本地员工更加出色的信心看来已经获得了Tesco的各级工作人员的认可。在Hutchins先生嘲笑家乐福在它的华沙分店中提供的商品时,Tesco对于本地文化的关注听起来更像是企业自信心的来源。"他们似乎提供了太多法国品牌的商品",他评论说。在家乐福的华沙分店中,的确有很多法国商品放在货架上,其中包括petits pains grillés、biscottes和其他食物,以及很多品种的法国奶酪。

Tesco目前正在将它的管理方式标准化,
并拓展这些方式,以抵消本地化所带来的成本,
实现全球性的规模效益。

交换最佳实践


仍然,Telco的定制带来了一个重要的问题:如果该公司为地方市场做出了如此大的改变,它为什么要进行全球化?如果它真的全球化了,英国总部还能发挥什么作用? 可以用一句俗语来回答这个问题,那就是"重起炉灶毫无益处"。如果要强迫外国管理人员都采用全新的方法来管理他们的分店,将会给Tesco带来很高的成本。为了抵消本地化所带来的成本,Tesco的管理层致力于通过将管理方式标准化,实现全球性的规模效益。

英国和海外的分店都具有类似的外观。它们大多都位于城市边缘,以降低成本。为了方便客户,它们都提供了面积很大的停车场。Tesco在它的每个分店中提供它的多种产品和独特的服务。货架上放有数十种品牌的商品,远多于大多数的高级市场。Tesco在全球都提供方便婴儿的购物车。在所有分店,Tesco都强调"优质服务"的理念,并为员工们提供由伦敦的公司总部指导的培训课程。

Tesco电子商务模式的输出也是最佳实践的智能应用的一个很好实例。基于它在英国获得的显著成功,该公司将同样耐心、注重实效的工作方式和部署理念应用到它在美国和亚洲推出的在线服务上。

在突破传统的跨国模式的过程中,Tesco发现总部可以充当最佳实践的输入者和输出者。在英国,该公司正在采用一种在海外市场非常有效的市场开发方案。Tesco还在将一些关于定制的经验 (主要是从海外市场获得)提供给它的国内市场。现代英国是欧洲的一个大熔炉,集中了来自于各个地区的移民。在该公司位于伦敦郊外的Leytonstone分店中,分店经理Nick Tatum正在设法摆放一些面向广大移民客户的商品。对于它的印度客户来说,该公司可以提供Masala咖喱面团;对于穆斯林,该公司可以提供Halal肉,它符合穆斯林教律的饮食规定。加勒比海客户会很高兴地在这里找到Rubicon果汁,一种他们在家乡非常熟悉的品牌。

"Tesco通过将它的英国经营模式输出到海外,再根据本地市场的需要进行调整,创造了一个有效的循环机制",位于英国的调查公司Verdict Research Ltd.的主席Richard Hyman表示,"他们会利用这些经验之间的相互关联,将它们重新应用于英国市场。他们在英国的高级市场将会因为Tesco在海外获得的经验,而给人带来不同的感觉。"

例如,Hyman先生指出在全球化之前,Tesco依靠客户的即兴购买来销售非食品类商品。"非食品类商品仅仅是作为陪衬",他指出,"你可能在购买食品的过程中发现你需要买一个开酒瓶的起子,因而在那里挑选一个。现在,你可以想象一个客户专门到Tesco中为他新获得的一栋公寓购买家具。"

到目前为止,Tesco在海外市场的发展非常成功。在2001年上半年,它的全球销售额增长了14%,税前收入达到了115亿英镑(即168亿美元),其中英国以外地区的收入增长了46%。利润增长了14%,达到四亿八千一百万英镑(即七亿零一百万美元)。

但是仍然可能会出现问题,并且并不是所有的业界分析家都看好Tesco的国际化战略。去年四月,ABN Amro Holding NV的一位分析师Mark Wasilewski表达了他对该公司海外分店的盈利前景的怀疑,引起了Tesco的管理层的注意。Wasilewski先生列举了国际扩张的风险,并指出,波兰分店的销售额令人非常失望。该国在2000年陷入经济衰退之中。他指出,尽管Tesco在发展中国家投资了17亿英镑(即25亿美元),他从新兴市场的分店中获得的利润仍然非常微薄--2000年的税前收入只有三百五十万英镑(即五百万美元)。

在某种程度上,Wasilewski先生和其他零售业观察家都越来越担心新兴国家中越来越激烈的零售业竞争。例如在波兰这个在十年前还没有一家大型连锁集团的市场,现在已经有95个高级市场、730个超级市场和936个打折零售店。

全球零售商的经营情况也参差不齐。法国的家乐福是国际性折扣连锁店的先驱者,它目前正在西班牙和法国失去市场份额,并且受到了巴西和阿根廷的经济危机的严重打击。位于荷兰的Royal Ahold在美国进行了大量的收购,目前正在为国际业务未来的增长忧心忡忡;管理层表示,在可预见的将来,它都不会再进入任何新的市场。 美国的沃尔玛在美国几乎无所匹敌,但是在德国并没有实现盈利,也没有获得显著的市场份额。从沃尔玛在1999年收购了Asda以来,它在英国的销售额就一路下滑。目前,该公司只有15%的收入来自于美国以外的地区。

随着Tesco的全球扩张计划的不断展开,该公司可能会再次设法进入更加成熟的市场。尽管管理层非常清楚在发达的零售市场面临不可避免的竞争对手所带来的风险,但是成功的公司总是敢于面对挑战。Tesco正在认真地考虑在日本开设分店,并希望它与Saftway超级市场组建的合资公司可以在美国提供基于Web的订购服务,从而让该公司可以获得在美国发展业务的立足点。

Tesco还面临着另外一个挑战:它是否会在发展海外市场的同时,忽略了本国市场?全球扩张所带来的最大危险之一是疏离国内业务。一些最著名的跨国公司--例如可口可乐和吉列公司都在发展海外业务的同时在国内遭到了失败。在繁荣时期,发展中国家的增长经常会掩盖本国市场中的问题。但是,当发生波及所有国家的同步衰退时--就像现在发生的情况一样,国内市场中的这些问题通常就会暴露出来。

在11月召开的一次发布2001年中期业绩的记者招待会上,Tesco的CEO Terry Leahy承认,随着全球经济的衰退,以及Tesco在英国陷入了激烈的价格战,整个公司的销售额在2001年下半年的增长率可能在5%以下。

随着全球的政治和经济压力的不断增大,零售业的国际性扩展的步伐可能会逐渐放慢,而当企业从海外撤退时,可能会出现反全球化的现象。例如当Marks & Spencer从欧洲大陆和美国撤出时,它依靠在国内市场开展市场开发计划来恢复它的业务。在目前的经济形势之下,股东们可能更希望企业单纯或者主要从事国内业务。

在一个不确定的商业环境中,全球化可能会被视为一种高风险的发展战略。但是另一方面,制定对于地方文化非常敏感的市场开发计划和可以在地方及全球范围内发挥作用的业务模式是唯一真正有效的全球化战略。

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