理念前沿

改进发散思维

Wharton 学院,George S. Day;Decision Strategies International,Paul J. H. Schoemaker

当我们面对新兴技术或正在开发市场时,肯定会遇到很多不确定性。无论是厂商、客户、渠道还是游戏规则,总有我们不熟悉的领域。在这种环境中,最重要的是要使用发散思维。新竞争对手或新兴技术的出现可能就是企业的核心产品线即将过时的早期报警信号。为了及时发现各种威胁,避免错过重要机会,各机构需要发散思维方式。

由于多数经理的目光较窄,因此,他们所在的公司对边缘机会的洞察力,总不如竞争对手那么敏锐。Wharton 的调查表明,在对发散思维的需要与实际能力之间,80%以上的公司都存在着很大的"警觉缺口"。另外,我们还发现,当公司遇到突变时,该企业或其扩展网络中的某些人其实早已对早期信号有所觉察。但是,管理人员并不了解这些人的感受,这些人也不知道管理人员需要了解这些感受。

出色的发散思维并不仅仅指能够及早感知到信号,还包括知道到哪里收集更多信息,怎样解释微弱信号,以及在信号增强时应当采取哪些行动。在我们编写的《发散思维》一书中,我们提出了帮助经理及其所在机构弥补"警觉缺口"的七个步骤。

  1. 确定适当的调查范围。事事关心等于事事不关心。企业关注的事情不能太多,也不能太少。要确定关注的范围,可以回答一组问题:在所属的行业中,谁具有识别微弱信号和抢在对手之前行动的能力?自由人和局外人希望向你传达什么信息?是否存在想象不到的情况?

当公司遇到突变时,该企业或其扩展网络中的某些人其实早已对早期信号有所觉察。但是,管理人员并不了解这些人的感受,这些人也不知道管理人员需要了解这些感受。

  1. 使用多种扫描方法。选用不同的工具和方法,在各种环境中探测信号。可以使用的方法包括:监控抱怨者和背叛者,在特定市场中执行数据挖掘,从分析最直接的竞争对手到分析强于自己和弱于自己的企业,以及向媒体、所属行业以及策略、法律和政治界中有影响的人请教。
  2. 解释数据的含义。怎样综合和分析从不同环境收集到的数据?这些数据的认知和组织偏差有多大?企业需要从不同的角度分析数据,例如三角测量等,以便增加认识的深度和广度。
  3. 知道进一步探测的时机和方式。提出合理的假设,知道通过哪些测试认可或否认信号。某些情况下,还需要通过试验或投资,进行市场测试,以便了解正在跟踪的现象。
  4. 作出明智的决策,及早采取行动。有时候,即使存在不确定性,也必须果断地作出决策。但是,在决定之前,必须对信号进行全面、认真的分析。

上述五个步骤由经理执行。下面的两个步骤则可以增强各机构发散思维能力:

如果想有效发挥这些社团的作用,必须自上而下地调整公司与外部世界的关系,以及公司内所有员工之间的相互关系。根据思科的经验,以及其它领先研究和咨询公司的发现,包括Forrester Research 和 Boston Consulting Group,鼓励企业采用基于社团的创新方法的方式共有四种。

  1. 执行部门整合,增强感知能力。微弱的信号通常会在机构的某个地方丢失或扭曲。因此,企业需要形成鼓励探索的结构、流程和文化。哪些员工之间可能会交流?交流的频率有多高?交流的内容是否健康?是否本着信任、尊重的原则?是否在机构的范围内进行?如果经理只关注自己份内的工作,人们只有在需要时才交流信息,企业的业绩可能不错,但这种氛围并不利于学习。
  2. 通过领导培育各层人员的求知欲和洞察力。领导起着决定性的作用。他们提出的问题就是属下努力的方向。领导经常询问的是详细的内存问题、运作结果还是外部世界?如果领导能经常提出人们所从事的专业以外的问题,将能够有效激发人们探索新问题的求知欲。

即使企业已经建立了鼓励发散思维的机制和流程,如果高层领导只注重短期运作目标,也会使发散思维受到限制。领导通常决定着人们的关注点。他们可以鼓励员工捕捉微弱信号,也可以使员工听而不闻。开拓新市场和新技术时,领导必须像关注核心业务那样关注外围业务。

摘自George S. Day 和 Paul J. H. Schoemaker 所著的《发散思维:发现将决定公司成败的微弱信号》(剑桥:哈佛商学院出版社,2006年)

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