理念前沿

林正刚:创新需要有产权保护机制

2006年09月06日 文章来源:新浪财经

思科中国总裁林正刚
思科中国总裁林正刚

2006年9月5-6日,由新华文摘杂志社主办的“开创蓝海—2006企业创新高峰会”在北京友谊宾馆举行,新浪财经独家进行图文直播,以下为思科系统中国公司总裁林正刚演讲:

林正刚(思科系统中国公司总裁):

大家早上好!刚才我听了一下子,创新这个词用得蛮多的,蓝海在创新很后才出现的,我跟蓝海这位钱金教授沟通了两三次,他在《蓝海战略》也用思科作为例子,今天主要利用我们公司自己的例子阐述一下,在蓝海概念没有出现之前,我们已经做这类的事情。这本书也不是理论的书,研究了很多公司他们成功的因素,综合提升到理论的层面。

有一件事情如果去思科总部,我们有一个员工的通讯录,都在网上,我们没有纸张的东西,比如说打一个中文的名字在上面,你会见到很多的中国人。你到硅谷碰上蛮出色创新型的公司,最后见到的人,很多都是中国人。中国人的创新能力一点都不低,如果你用全球分析的话,不用一个国家来分析,用全球创新人才方面,中国人占的数量我相信绝对不低。但是今天同样我可以给你很多的例子,有一些中国的同事在中国的时候做得比较辛苦,一到了回顾就很快就能够将他的创新和智能发挥出来。原因在哪儿?我在不同的场合跟不同的政府官员、企业家也商量、讨论过这个事情,我在没有开始讲我的讲义之前,跟大家分享一下我们讨论的结果。

我们归纳一下创新有三个很重要的因素,我极度简单化。第一是人才,第二是风险投资的机制,第三是产权保护。实际上第三个是很多人没有注意到的,硅谷是大家公认创新很出色的地方,因为它在美国,产权保护已经成为一种文化,已经是不需要法律监管这个事情,小孩、大人对产权是尊敬的,在这个情况之下,大家愿意创新,因为创新出来的结果受到的保护,这个事情还没有人谈,这种事情大家已经结束了。在国外,如果你拿一个盗版的软件,你不敢告诉别人,因为这是一个羞耻的事情。实际上有一个很重要的一点,我说政府需要多做一点事情,政府需要做事情,创新的条件产权保护不光是法律上的问题,而是整个文化的问题,价值观的问题。如果我们没有形成价值观的话,我们产权保护永远起不来,换句话说我们的创新能力永远受到限制,我认为这是最大的因素。

第二,风险投资的机制。在硅谷风险投资的机制很完善,在公司的发展过程里面,每一个阶段都有不同的风险投资公司进来,刚开始有一个主意什么都没有的话,也有人愿意投钱,当你的主意成型他交给另外一个风险 投资公司,继续下去,我见过一个风险投资公司怎么做呢,有一个办公室,有十个二十个小小的办公室,就是找到人,你认为有主意就住进来,付薪水,支持一段时间看看这个主意是否能成型,在风险投资里面比较完整,我们说风险投资也要认清楚风险投资不是一个公司愿意投钱出来,不同的公司愿意在一个企业发展的每一个阶段公司愿意投的,因为很多主意没有出来就死了,太小的时候没有人愿意投资,当成型的时候才愿意投资,很多主意出不来。完整的风险投资机制是这个意思。

人才不用说了,中国绝对有很好的人才,前面两个因素如果能够做好的话,这个创新是绝对没有问题的。

今天是蓝海创新,最近蓝海很热,我有机会参加论坛,为什么不是蓝海、绿海、白海,不是关键,关键代表一种事情和概念,我跟钱金教授交流过几次,大家如果看过这本书的话,这本书最特别的地方,注重工具,这本书给了很多的工具,让你有一个框架思考一件事情,往往能不能创新,限制在什么地方,限制在自己的心态,我们怎么想事情,英文有一句话叫消息之外的想法,什么意思呢?因为我们每一个人的思维方法都定型,我们习惯有一条思维的方式,看什么事情都习惯了,我看这个东西这样也看,从来不从底下看,不妨从另外一个角度看完全不一样的样子,这本书实际上提供一种工具就是让你问你自己一些问题,为什么我不这样来想一下,创新是这样来的这本书的特点在哪儿,但是我认为这个不够,这本书很好的是在工具,但是我认为一个企业也好,一个个人也好,在蓝海的东西发生之前,最重要的一点就是蓝海的心态,你的企业有没有蓝海的文化,每一个人有没有把创新当做是一种习惯,很自然地想到创新,不用有人逼你做这个事情,这样才能发挥蓝海的战略,工具是你要用的,如果没有这个心态,没有这个要求,没有这个想法,这个工具永远都没有用。同样一本书,当你没有这个心态的时候看不出什么东西,很多人看完之后没有什么东西,都是很多表,如果有这个心态,我要创新,你会发现工具有很大的意义。

我今天用思科自己的例子,讲一下创新的原则,怎么考虑创新,可能在座也不是每个人都知道思科是什么类型的公司,不是卖广告的,你才知道创新是在什么基础上面。用两点描述公司的话,第一从技术、产品、设备方面,所有的技术一切关注给互联网的发展,一切跟互联网发生关系的,都是我们技术发展的方向。第二点,我们除了设计生产一些设备之外,我们自己也是一间公司,我们所有的业务都在互联网上面运转,知道这两点就够了,就知道思科是什么公司了。

刚才讲了心态,我们总裁说一句话:在思科,创新是一种生活方式。在思科来讲,创新没什么大不了,就我们的生活方式,我们刚刚做好一件事情,第一个反映就是做得不错,但是有没有更好的方法?这都变成我们的语言,变成我们思维的方法,创新变成我们的习惯。

今天中国很多公司能够找出他们的起源,1984年思科公司是两个人,当时在斯坦福上学,交朋友的时候当然要保持通讯,当时的技术没有标准的设计,电邮是不能互通的,男的是工程师,女的是商业人才,男心急了,这样搞下去,女朋友跑下去,没办法沟通,就出现路由器,思科靠路由器起家的,一样东西出现的话,因为有这个需要,当时是个人的需要,后来变城市场的需要,现在路由器已经成为一个行业。蓝海里面有一个理论,蓝海是因为创新的东西慢慢变成新的行业,有数据证明,如果回到一百年前在这个社会上行业有限,现在行业多得不了,说明不断有创新的行业出来。1984年,1990年我们变成一个上市公司,一直到2005年我们是248亿美金的公司。

如果回顾一下思科的历史,为什么有路由器的出现,解决不同协议网络之间的互通,我们为互联网提供设备,数据、语音、视频三网合一,开始有六个高级技术,在过程里面做事情,就是典型蓝海的做法,看到新的需要、新的需求,做投资、创新,变成新的行业。思科的成长基本上就是这样来的,刚刚结束了财年,我们是300亿美金的公司,但是有一个更重要的一点,请大家注意一下,300亿美金没什么大不了,很多公司更大,平均生产率是70万美金,我相信在这个行业里面是偏高的,300亿美金应该是100强之内,最重要的是人均生产率,如果有几千万人的话没什么大不了,如果人均生产率达到70万美金的话,这就体现了你这个企业的竞争能力。

这个市场一直在变化的,1990年到2001年我们在推算这个市场的时候,1990年当时的要求是有一个很好的路由器,很好的交换机,行了,接着不行了,要端对端,网要连在一起,光一个很好的机器是不够的,慢慢推动,到现在已经到网络是一个平台。通过这些阐述蓝海思路方法而已。

上面是早期互联网时代的时候,技术结束的过程,开始都是从大学,大学是所有新技术的开始,大学传到银行,银行传到企业,然后到服务供应商,服务供应商面对消费者。但是今天不是了,今天很明显,大学还是有很多新的技术,但是往往一开始,很多消费者现在跑到很前面去,我相信大家现在都讲Web2.0、博客,一个人可以改变世界,一个人可以创造市场,三年前是不可能的事儿。因为通过新的技术,整个市场的规律完全改变了,每一个消费者手中的权力放大了不知道多少倍,一个企业现在最重要的是专注,如果不专注要开始专注最终客户的需要,过去很多企业不用关心,通过代理商什么东西,很多企业如果不能关注最终用户,以后可能吃亏的是企业自己,因为消费者现在的权利、影响力越来越大,绝对不可以忽视这件事情。

创新在过去你看整个行业,我们可以分成两个部分,两个大的潮流,一个叫整合,什么意思呢?刚开始的时候,我尝试描述一下整合是什么意思呢?刚刚出来的时候,路由器由数据从一边传到另一边,发现传数据不行,还要安全,又弄了一个箱子叫安全,又弄一个箱子叫语音,如果买一些网络的设备,加上语音、安全,要买三个箱子,现在发展到这个程度已经不是这个样子,路由买一个卡插进去,买安全买一个卡插进去,加语音再买一个卡插进去,一个箱子搞定,整合。再一个整合这些功能变成一个芯片,手机上面一个芯片什么功能都解决了,这个发展叫整合,东西越来越小,越来越多的功能,都转过去,这是在原来基础上面不断整合。

另外一个创新是破坏,破坏这个字眼有一点极端,英文不是这个字,什么叫破性,有些东西出来之后,会将一些旧的东西替换掉。很多破坏性的创新的例子,传真,传真对电报来讲就是破坏性的创新,有了传真还有电报吗?什么对传真来讲是破坏性的创新,PC、互联网,还用传真吗?不需要了。如果大家有PC的话,连在一起还用这个东西吗?阻力来自什么地方呢?很多人做电报的时候,如果传真出来,虽然技术优胜,但是有很多人抵抗它,因为影响他吃饭,如果接受传真,我以后没饭吃了,所以通常有一段时间发展得很慢,它的价值市场不能不接受的话,一下子就上去,传真这个技术存在了很长时间,真正开始发展的时候已经是发明十几年之后。往往有很多创新一早就死了,没机会发展到市场里面,如果从IT过程里面看,开始的时候在60年代的时候都是大机器,跟着是服务器、数据库,比较近一点就是互联网,都讲Web,现在是Web2.0,现在主流是谁?Google、eBay,网络公司以前指思科,现在网络公司是Google,同样一个网络公司实际上意思不一样的,这个市场有一个特点,改变特别快。过去十年甚至更多,我认为以后速度更快,不能很快抓住这些发展趋势的话,很快被市场淘汰。

在过去来讲,思科成功的方面就是,我们在这两方面都能够抓到这个机会,从整合创新里面,我们从产品上面不断利用发展的方向,将我们产品不断提高。同一个箱子,我们可能五年前就是一个很简单的路由功能,今天同样的箱子,里面有语音、安全等功能,在同一个箱子里面,我们提供给客户的价值是不断在增加的、不断在提高,这是保持竞争的优势,不断创新。另外,破坏性的创新,有一个新的技术,大概一个月之后在北京出现,到时有机会请大家参观一下,这些东西改变很多我们做事的习惯。

如果我们再看创新,来自什么地方,基本上四个部分,有企业,游服务提供商,有消费者,商业就是中小型企业,四个部分过去就是我们怎么讲行业分割出来,过去这四个行业里面可能从通讯方面,从要求方面有一点不同,《世界是平》的这本书讲到融合,通讯的方法、通讯的方式慢慢渗透到每一个不同的部分以后在企业也好,在商业也好,你会发现他们都在谈语音、视频、数据、移动,谁都谈同样的东西,消费者也是这样的,个人也是这样的,现在的手机都是多媒体的,3G一出来随时可以下载新闻和电影、音乐、发电邮就不用说了,每个人手上很短时间之内都有这四点:数据、语音、视频、移动。中国人有多少个手机?今天说融合,网络是平台,实际上已经很接近了,4G一出来,我们基本上就到了。

有一次我在杭州参加蓝海论坛,有人问蓝海在哪儿?我当时的回答就是,蓝海就在我们四周围,蓝海就在我们附近,蓝海实际上就在这里,同样的东西你怎么看它,只要用另外一个角度看,蓝海就出现了。蓝海局限就是思维的方法、思维的方式、思维的方向,只要解决了这个东西,只要很灵活、多方向思维的方法,蓝海都在附近,有些媒体专门挑刺,这是人的习惯,人的天性就是这样子,所以不能怪媒体,很多人谈的时候,很多企业家谈一些东西会整天找毛病,为什么这个主意不行,为什么那个主意不行,蓝海的思维方法最大不一样就是问法不太一样,通常会这样来问,一千个理由不行,但是有蓝海思维、创新思维的人会找出可以成功的原因,根据很多的报道,这类的思维方法的人如果没有经过特别的培训的话,让自己发展成长,不受任何教育的影响,通常这个社会上只有10%的人会有蓝海思维的,90%的人都会找出理由为什么这个东西不行,这是社会学家的结论。

我刚才一直在讲的时候,我不知道给没给大家一个很突出的信息,从1984年思科这个公司两个人,一个产品,刚刚过去的财年,是300亿美金,多少人?3万多人,很明显,思科同样的名字,但是不是同样的公司。在过程里面表示什么呢?表示我们不断要改变,不断要创新,否则的话公司不能够从零到300亿美金,公司的发展就是创新,没别的,你不能创新的话,每天、每月、每年都是同样的东西给客户,客户迟早不要你的东西。我们现在的想法是什么,发展方向是什么呢,每一年都有一个主导思想,所有发展方向朝这个方向,今年这句话叫做用体验领导一切。什么意思呢?这上面说得很清楚,当我们客户在沟通的时候,我们要让它体验到思科的技术,让客户在互相合作、协作的时候,让他体验到思科的技术,让他娱乐的时候体验到思科的技术,所以一切都用体验作为出发点,让客户体验到思科在哪里。过去的做法我们都是后台的,安装了路由器,老总是不知道的,反正他知道现在我发了邮件就过去了,他完全不会知道你的存在,但是今天我们是一个新的技术已经跑到前台了。我不是在这里宣传产品,在过程里面代表什么,公司不断改变,不光是技术,还要改变我们做营销的手法,R&D都要改,不断创新。

这是很典型的技术开发的周期。从发明变成批量的生产,当你生产到这个程度就外包,我们基本上99%都外包了,我们认为我们的客户对我们在哪里生产不重视,重视是我们的技术,所以我们的生产大部分都是外包的,除非有一些比较新的,没有办法,否则我们有的尽量外包,甚至设计的时候已经准备跟外包上一起设计,所以设计好就已经外包出去了,是这样一个生产的模式。所以在过程里面,过去这段时间有一个很大的改变是什么呢?速度是越来越快,过去可能是两年,现在可能是六个月,生产过程周期是越来越加速,过去我们在技术方面的创新,我们的投资,光靠我们自己来开发远远已经不足,这个图片说明什么,我们整个研发的方法包括三个部分,除了自己研发之外这是一个部分,1995年的时候,这段时间主要是看自己开发,但是从95年到2000年开始,还是不行,靠自己的,还是继续投资,但是光靠自己不行,我们就开始收购并购公司。到2000年开始,光是这两样不行,还是不足够,我们加上第三个合作,我们总裁说了一句话,二十一世纪的公司,如果不懂得合作的话,你的生存空间只有越来越少,新的所谓竞争的概念是完全不一样的。过去都是斗得你死我活,我干掉你、你干掉我,但是我们要找寻合作的方法,往往很多时候公司越来越大,一个公司打架,跟另一个公司合作,整个市场都在改变。

创新技术方面包括三个东西,从研发方面我们投入多少呢?光是研发方面我们投入35亿美金,除了微软之外,我们比其他大的IT公司都高。这是和其他IT公司的对比图。我们每年申请的专利有700多,已经取得的专利有2000多,现在在等的有3000多。这就是我们过去这段时间并购回来一部分的公司,应该是现在超过100多了。

建立商业生态系统,这是合作,跟不同的公司合作,要学会和他们合作才能继续发展。

创新主要在技术上面创新,但是创新在公司来讲,不应该局限在技术,当我们说创新的时候,自然会想,R&D、研发,当然这是很重要的部分,除了这个之外,很多很多。我们利用IT,利用信息的技术给我们更好的竞争的能力,刚才收到IT部门发出来的语音信箱,有一大堆新的工具出来了,每个季度有新的武器出来,新工具出来,不断让我们在沟通速度越来越快、越来越有效,很早就没有纸张了。移动PC就是我们的移动办公室,以后小小的手机就可以搞定了,基本上全部可以移动,速度比较快,除了这个之外,文化的创新,商业模式的创新,创新是一个文化,不能光局限在研发部门,每一个不断在想新的东西。生产部门有一个这样的指标,每个生产量要上去,但是成本要下来,曲线是这样走的。如果不创新是不行的,换不同的方法去做,否则人均生产率不可能达到70万。

《世界是平的》这本书我已经两年前看过了,这本书是很好的书,好在什么地方呢?真正能够让不懂IT的人,知道IT在世界上的影响,这是很重要的。我最近有机会参加高层领导的讨论,我发觉很少人提到IT,一个字都没有,甚至有一个领导很惊讶地知道,全公司的人都在用电子邮件,他认为这是一个奇迹,我都吓了一跳,我用电邮都很多年了,所以在这方面是有一个差距,技术和用技术之间有一个很大的鸿沟,特别是很高层领导层面,我们需要加速,这本书会做到这一点,可以让对完全不懂技术的,可以看到IT技术对世界大的发生的事情、潮流起到什么样的效果。今天这个网络时代是没有吹牛的,出来的效果是说,世界扁平一点都没有夸张。我有一个朋友住在波士顿,出差回来想吃一个比萨饼,打一个电话,拿起电话对方已经知道,陈先生欢迎你回来,你是不是还要你习惯的什么比萨,如果是,我们十分钟之后给你送到门口,很简单一件事情,没什么大不了,后面发生什么事,当他打电话的时候,这个电话是接到印度去,并不是在波士顿,所有比萨店的呼叫中心都在印度,然后印度找离他家最近的比萨店,下一个订单,十分钟之后比萨到他家,信息已经围绕世界一周,十分钟之后比萨到了,根据个人的要求,这种故事多得不得了,我们还在睡觉的时候,这个世界越来越扁平,好像我们公司,我们将所有人事部支持的东西、日常的东西全部外包,每一个同事有一个电话号码,打电话过去或者发邮件过去,这个支持中心全部在印度,我们是一个美国公司,全球的公司。有人最近问我,跨国公司含义在哪儿?如果真正做一家很好的跨国公司,你要看到全世界都是你的资源,印度最便宜,做呼叫中心就放到这儿,中国做这个最好,就放中国,美国做得最好就放美国,没有国界的概念,这是真正的跨国公司。真正要做到这一点靠什么?就是要靠IT技术。里面有一句话,今天的技术将所有今天世界上所有知识、产权等一切都放在一个平台上,过去你要念书的时候,你要上课的时候,你要去图书馆,今天不用了,上网搞定。

由信息通信技术构建起来的平的世界,成为新的蓝海之源。在所有创新和机会是在动态里面找出来的,当一切都停下来的时候,你找不到机会,什么在动,世界正在扁平化,用很高的速度在扁平化,在扁平的过程里面,有很多机会,让我们都争取。所以蓝海在扁平世界过程里面总结出来的。

总结三点,最终还是客户,客户需求引领创新持续不断,我们的创新机会、手段无处不在,网络是提供一个平台,也是所有蓝海之源。

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