收购的智慧和艺术思科公司成功的收购策略，填补了自主研发未来产品的一些空白，把整个硅谷作为自己实验室的一部分。 思科公司成功的收购策略，填补了自主研发未来产品的一些空白，把整个硅谷作为自己实验室的一部分。 在以高技术著称的美国硅谷，思科成功的收购策略不仅推动了自己的高速成长，先后超越英特尔、微软等著名公司，成为全球最有价值的公司而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。不仅像雅虎、美西电信(US West Inc．)等用户认同思科的做法，就连思科的一些竞争对手，如朗讯、北电网络等公司都在仿效思科的战略。北电网络的首席执行官约翰·罗斯说："我们看到了思科的智慧。" 然而，在华尔街，一些财经观察家似乎很难深诣此道的精髓。5月早些时候，《巴隆氏》(arron's)财经杂志刊登了一篇"熊气弥漫"的封面文章，对思科能否吃得消越来越快的收购步伐提出质疑。美林全球证券研究部门随即发表截然不同的观点，认为思科通过收购获得外部研发资源，降低了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失败相关的费用。
《巴隆氏》暴出疑言《巴隆氏》周刊文章认为，思科成功的秘诀是技术出色，管理高明，对潮流敏感，但其依靠收购来壮大自身业务的程度远远大于科技同行，最近7年收购了58家公司。文章说，思科看中的通常是拥有新技术的公司，在产品推向市场前一年左右入股，然后把新公司的产品融入自身的产品系列出售。思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯对于看中的公司耐心出价，直到对方愿意出售。 1984年创立的思科公司以路由器产品起家，1993年受波音的一宗采购影响，以9500万美元买crescendo通信公司，以向客户提供交换机产品。此后3年间，思科再购入6家交换机公司，其中包括1996年用40亿美元收购StrataCom，这是硅谷当时最大的一宗收购。此后，思科加快了收购的步伐，1999年购入18家公司，今年头5个月收购10家，累计收购公司达58家。 据此，《巴隆氏》周刊的文章指称，思科"狩猎"这些公司会使自己走在"危险的边缘"，因为它买的不是资产而是未来产品，即不是买盈利和买营业额，而是买人才和开发中的科技，离营业、盈利、资产还差得远，因此不足以支撑过高的市盈率。 美林观点针锋相对对《巴隆氏》的观点，美林全球证券研究部态度明确地表示不能同意。它很快发表了一份研究报告，称思科在通讯产品领域重新规划了研发方式，只要购入的研发大部分能够消化，思科就可以继续通过收购来利用外部的研发资源，无论一些新公司的价值有多高。因为利用外部研发资源，思科降低了关键产品从研发到投放市场的时间，最大程度地降低了与研发失败相关的费用。这份报告还提供了有说服力的财务分析，表明思科的市盈率增长（P－E－G）比例与其他电讯公司如北方电讯和诺基亚的比例差不多。要支持目前的市场价值，思科在未来的5年内每年的每股盈利（EPS）增长应达到39%但在随后的6－10年内只需以每年15％的速度增长。换句话说，到201O年，思科的每股盈利应达到6美元。 在这份报告中，美林还重申了它将保持对思料股票的中期及长期购买额度。 思科收购策略不为所动 颇具意味的是，尽管《巴隆氏》的质疑文章引起了一些市场波澜，但思科的公司收购策略并不为之所动。5月13日，思科公司宣布它签署了一项协议，以8亿美元的价格收购位于瑞典的Qeyton系统公司，以加强其密集波段分布多路技术研究。该技术可以提高光纤的容量，使之可以同时从事电话、网络和视频的交换。 此前一周，思科5月5日宣布，以价值约60亿美元的公司股票收购Arrowpoint通信公司。该公司由华裔科技企业家吴锦城创办，已向网络市场推出了一系列先进的网络交换设备系统，可帮助网络服务商加速网站内容的读取和发送，极受网络服务商及网络应用服务商欢迎，是全美成长最快的网络高科技企业之一。据思科公司估计，它在网络交换设备市场拥有5亿美元的规模。 至此，思科公司今年收购了10家高技术公司。按照钱伯斯的计划，今年要收购的公司多达25家。
把整个硅谷作为实验室作为一家新兴公司，思科没有致力于创建像贝尔实验室那样的研发团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。所以，思科收购一家公司不仅要看它现有的产品和人员，更要看它在下一代产品中的创造力，要看两三年后这些人员的流动情况和为公司创造的收入。对小型和中型的收购，思科希望能在3年内平衡收购成本。小型创业公司通常在未来6－12个月有非常好的科技产品，这是思科理想的收购目标。这个策略的提出始于1993年。7年来，思科放弃的比收购的可能更多。它设立了专门的收购小组，对收购公司进行大量的定量分析。思科认为，收购成功至少要满足五个条件：第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的远景要一致。第二，短期内能赢得被收购公司员工的信任。每次收购后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购的公司，告诉大家，思科收购的实际上是人；希望大家留下来。被收购公司的产品和市场部门仍旧保持独立，销售和制造部门则融入思科已有的部门。第三，双方长期的战略一致。第四，文化上的相似性，使被收购公司能适应思科的文化。第五，大的收购要考虑地域不要离的太远。 按照思科总裁兼首席执行官钱伯斯的标准，如果上述5个条件中能满足4个，意味着"黄灯"，可能要等一等；如果只能满足3个，则是"红灯"，不要去碰它。因此，思科放弃的收购比它赢得的收购还要多。思科说，不要怕在最后一分钟放弃收购。 除了有明确的收购原则外，试探性持股也是有效的方法。通常，思科先持有目标公司10％左右的股份，几个月后再做收购决定。一旦看准了，思科的行动也非常快，有时要与竞争对手抢夺收购目标。 约翰·钱伯斯谈收购的艺术
Q:（《BUSINESS 2》记者詹姆士·戴利）：思科的收购策略是否成为业界其他公司的先兆呢？合并和收购是不是另一种方式的外延研究开发呢？ A:（思科总裁兼CEO约翰·钱伯斯）：这是必须的。因为客户的期望变化是如此之快。只有那些真正了解如何合作和如何收购的公司才能成为业界领先者。今天客户寻求的不是单一产品，而是端到端的解决方案。横向的商业模式总是击败纵向的商业模式。因此你必须能够在你的产品上提供横向发展能力，或者通过自身的研究开发，或者通过收购。并且你不仅仅是收购新产品，而且是获得生产这些产品的天才。这正是许多公司没有得到的。当我们收购一家公司时，我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品。 Q:留住所收购公司的高级管理层是否很重要？ A:我们致力于保持两个重要的群体--管理团队和工程师。我们对此非常谨慎。我有每月的离员比率报告，不仅包括我们公司的，也包括其他公司。在大多数情况下，我们行业所收购的公司中，40％至80％的高层管理人员在两年内离开。高级工程师也一样。 Q:是什么原因呢？ A:传统的原因。不同的组成和不同的文化、不同的地域性。收购者不理解到底是什么在驱动管理团体或工程师离开。我们花费大量的时间解释，我们真正购买的是人，因此你最好要留住他们。因此，我们收购的公司中每年自动辞职的比例只有6％，而在通常情况下，这个行业两年里的比例为40％到80%。 Q:有些人不喜欢收购，不管谁来买他们。你有没有试着改变他们？ A:没有。我们仍然拥有所收购公司中大多数的高级管理人员。不是所有的，但有大多数。那些离去的，大多数在收购之前就已经决定离去。因此，你需要了解对他们来说什么是最重要的。如果你取出思科系统公司顶尖的10O名管理人员，我知道什么能激发他们，也知道对他们来讲什么最重要。如果公司成功了，而其成员中仍然有人没有达到个人目标的话，那是一种耻辱。因此，我们将公司的目标与个人的目标相匹配，并贯穿于整个公司。 Q:这些天我常听说"退出策略"即创建新的公司，不是要成为下一个美国在线、微软或思科，而是想要被你们收购，这正常吗？ A:如果你看一下这个行业成长是如何之快，就会发现这些新兴公司只是采取了很现实的态度，合并在继续，客户不想在他们的网络或环境中要更多的供应商，他们要的是更少．因此你必须整合，基于客户如何购买。他们不再买单一的同类中最好的产品，因为他们无法紧随那个，除非他们有很强的实力，除非他们有开放的标准，否则，他们就有很大的风险。因此，有大量的新兴公司期望被别的公司收购。从研究开发方面讲，这也是一个很好的竞争，因为他们不需建立重复的销售机构和生产机构。会有一些公司努力想成为下一个思科，但大多数新创建的公司会被其他公司收购。 Q:思科文化中是什么使得如此多的收购成功？ A:开始时，我们的文化是接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式，这种文化接纳外部人员，承认是头脑创造一切，如果你使得头脑智力融入文化中，你就会赢。很有趣的是，安迪·葛鲁夫从英特尔来到这儿时，他问一群人"你们中有多少人是因为收购来到这里工作的？"30%的人举起了他们的手。他非常直率，说他们做不到，我们的文化是不仅承认新思路及新人，还致力于此。 Q:现在你们想收购的公司在什么领域？ A:我们收购的主要领域是数据、语音和视频方面，特别是如何将三者结合起来，如何整合系统，如何跨入新领域。 （作者：詹姆士·戴利，摘译自《BUSINESS 2》） |
