CCTV解读思科

2000年6月16日晚上9点整，中国中央电视台“对话”节目主持人曲向东迎来了这个新创节目的首场对话嘉宾：思科公司总裁兼CEO 约翰·钱伯斯先生，思科中国公司总裁杜家滨先生，北京大学光华管理学院常务副院长、著名经济学家张维迎教授，以及数十名来自网络业界和新闻界的观众朋友。

主持人：欢迎大家来到“对话”节目现场。今天现场有很多人来自网络公司，你们一定认为你们是白领，当然，我也这么认为。可是，我们今天的嘉宾却是一位“蓝领”，一位“管道工”或“泥瓦匠”。正是这位“泥瓦匠”，被美国Upside杂志评选为“数字世界之王”，更多人把他称为“互联网先生”，这听起来的确非常的酷，你能相信吗？..有请互联网上最酷的先生——思科公司总裁兼CEO钱伯斯先生！同时，我们欢迎思科中国公司总裁杜家滨先生，北京大学光华管理学院常务副院长、著名经济学家张维迎教授！

网络产业风云际会

主持人：大约四五年以前，在进入中关村的路口有一块广告牌，上面写的是：中国人距离Internet还有多远？前方1500米。但这1500米我们已经走了四五年了，还是不能确定是不是已经到了网络时代的门口。我们先来看一下，在最近的半年里，互联网领域都发生了什么。

【电视短片解说】 2000年伊始，新经济浪潮在全球狂飙突进，以科技股为主要成分的NASDAQ出奇地活跃，综合指数连创新高，3月9 日突破令人振奋的5000点大关；3月23日，一个名叫思科的公司市值超过长期被神话般传诵的微软公司，攀上全球第一的宝座。然而不久之后，NASDAQ指数突然大跌，几乎跌去了三分之一。以互联网产业为主要代表的新经济究竟怎么啦？

主持人：思科公司曾经非常荣耀地超越了微软，成为全球最值钱的企业，可是没多久就遇到纳斯达克大跌。有人就说，思科也是网络泡沫的牺牲品。我想请问一下钱伯斯先生，在未来6-12个月内，思科公司会不会重登榜首呢？

钱伯斯：我想，在纳斯达克市场上看到的是股市自我调整的过程，市场自己纠正了错误。尽管股市指数较最高时下跌了25%，但是，思科的市值和前一年相比仍然上升了125%。市场还是向前发展的，股市调整是一个自然的过程，我想这是好事。

主持人：钱伯斯先生非常谦虚，但也令人信服地提出了一个证据，就是思科的发展速度远远高于传统行业。我想请咱们的经济学家来预测一下，思科在什么时候会重新登上宝座？

张维迎：经济学家解释过去还是比较成功的，预测未来并不成功，我也不敢预测。我想，对于钱伯斯先生来讲，可能居于第三、第四或第二，他的工作会更轻松一点，比做老大要好一点。

主持人：杜家滨先生，你的看法呢？

杜家滨：我们只要努力去工作，市场机会就非常好。我对公司市值的前途也非常看好。

主持人：刚才钱伯斯先生提到，股市调整是一个纠正错误的过程。但是，这使很多人对互联网的信心受到了一些打击。在美国，也有这样一种说法，认为70%~80%的网络企业会倒闭，甚至像亚马逊这样的公司也很难支撑一年以上；在中国，有人说这个数字会更高。你怎么看这个问题？你觉得这个数字应该是多少？

钱伯斯：通常情况下，市场中新成立公司主要由风险投资商为他们注入创业资金，这些公司深知，他们必须有三到四个季度连续盈利才能上市。在过去两年中所发生的情况表明，市场好像走得太快了。这些新公司的上市时间与正常上市时间相比提前了两到三年，他们获得的利润也是非连续的，这使股东变成了风险投资家，他们给新成立的公司提供了资金。所有风险投资家都会告诉你，他们给十个新公司投资，可能有六到七个会倒闭，如果剩下的投资能够成功，所得的回报远远高于他们在股市中投资传统公司的回报。张维迎：网络经济从根本上改变我们的生活、生产方式和社会运转的方式，这一点与网络公司破产没有多大关系。如果我们看一下历史，看本世纪初的汽车工业，当时在美国有几百家汽车制造厂，到三四十年后只剩下三四家，但是汽车改变了我们的生活。我想，网络产业也许会像汽车工业一样，一部分公司会倒闭，一部分被成功的公司兼并，变成一个更大公司的一部分，这是一个趋势。另外，传统的企业怎么进行网络化改造，也是一个非常重要的课题。

网络经济有两个很重要的特点，一个就是所谓的先动优势，先进入的公司比后进的有更大的优势，像雅虎，亚马逊这些公司，后进来的公司打败它相对比较难；另外一个特点是技术可能改变方向，原来你是领先的，但在另一个技术出来以后，你可能变成一个跟随者。

主持人：有一位观众要我问一个问题，在下面这些中国互联网企业中，你认为那些会迅速盈利，哪些会倒闭？它们是新浪、搜狐、网易，还有阿里巴巴。

钱伯斯：在网络产业，进入市场速度必须很快，关键是速度，并不在于公司大小。三年前我就说过，“《财富》500强”公司中有三分之一到一半会在十年左右出局，被新的公司取代。

张维迎：一个网络公司能否成功，不仅取决于自身的努力，还取决于外部环境，包括法律制度和投资环境。中国这几家公司最终能搞得如何，我想大概30%有赖于他们自身的努力，70%有赖于宏观制度环境。如果风险投资制度不能解决，上市审批不能解决，那么，这些公司的前途我是很担忧的。

思科成功的奥秘

主持人：欢迎大家回到“对话”节目现场。曾经有人出过这样一个题目，假如你被困在一个荒凉的孤岛上，只允许你持有一种股票。你又非常希望在几年之后离开这个孤岛时成为一个百万富翁，那么，你会持有哪家公司的股票呢？我看见观众已经开始鼓掌——要思科。没错，思科公司上市至今只有8年时间，股票价值却增长了1000倍，这是一个非常令人吃惊的数字。这个奇迹就是思科和我们身边的这位“互联网先生”创造的。

钱伯斯：思科公司一直信心十足，并对未来充满信心。当你处在世界之巅，总有些人想把你拽下来（观众鼓掌）。但是，激动人心的是我们有机会改变世界的生活方式和工作方式，成为对世界最有影响的公司。目前，我们的市值在全球排名第三，是一个激动人心的公司。

主持人：钱伯斯先生的意思是告诉我们大家——谁也甭想把我从这个位置上拉下来，我还会上去的。

听众A：我有一个简单的问题，我想请问约翰，你现在有没有危机感呢？为什么？

钱伯斯：有的。我们对未来有危机感。比如有一两个领域搞不好的话，公司就会出问题；如果脱离客户或者脱离员工的话，也会出现问题。我还担心能否继续保持预想的发展速度，能否把思科的文化传播下去。

听众B：我听说思科的文化不崇拜新技术。在一个高科技公司里，把不崇拜新技术作为一种文化，这到底表明了一些什么含义？

钱伯斯：我有一些痛苦的经验，就是最好的技术并不一定能够成功，通常是现有的基础结构决定哪一种技术能够成功，以及哪些公司支持这个技术；其次，我们并不一定总是正确的。比如，95% 的专家曾说ATM 会占统治地位，但是现在只占市场的10%。IBM和王安公司就有过这种问题。你不要对技术情有独钟，因为市场最终还是打败技术。

【电视短片解说】思科公司是从生产路由器起家的，路由器是互联网的基础设施。如今，思科生产12个系列的100多种产品，已成为全球最大的互联网设备和商业方案供应商，被称为网络时代的“管道工”和“泥瓦匠”。在今天的互联网上，80%的数据流量经由思科的骨干路由器传送。在思科的发展历程中，有两点最为突出：一是在1991年和1992年，它通过风险投资、职业经理人管理和上市，实现了从创业公司向商业公司的飞跃。一是约翰·钱伯斯掌管公司后，推行了极为成功的经营战略。

主持人：刚才钱伯斯先生告诉我叫他John，不要叫他Chambers先生。John，很多人都以为你是思科公司的创始人，但我知道思科公司的创始人当时是一对年轻的恋人。这两个人现在还在思科吗？

钱伯斯：他们在思科上市后就离开了，就像美国很多创业者一样。他们是非常聪明的人，做了开创性的工作，把公司搞了起来。他们也认识到不能使这个公司进一步发展，应该找人来管理这个公司。现在，他们都在做自己喜欢的事情。

张维迎：创业公司通常随着兴趣发展，但变成商业运作之后，这些人的能力或兴趣可能不适合再去管这个公司。管公司是非常累的，需要非常坚毅的精神，像你（钱伯斯）这样才可以。我想回到刚才的话题。在西方公司里，老总喜欢他的员工称呼自己的名字而不称呼姓氏，这样比较亲切一点。

主持人：我不知道杜家滨先生叫你的老板是叫John还是叫..。

杜家滨：我当然叫John，就像我一直很欢迎大家叫我家滨一样。

主持人：今天你是真正的嘉宾。

钱伯斯：在思科还有许多非常有意思的事情，比如生日早餐。员工过生日的时候，可以打电话让领导、董事们到一个房间，问他们一些最棘手的问题。

主持人：我听说你曾抱着一大堆冰淇淋分给下属，让他们认识你这位老板，因为公司扩张得太快，很多人都不认识你..

钱伯斯：我每年都要安排几次时间到总部的每一座大楼去，到员工的办公室，到他们小隔断里跟他们谈话，发一些冰淇淋、糖果或者小礼品，这样就有机会和他们非常自然地交流，听取他们的意见。

主持人：今天你有没有给我们大家带来一点？

钱伯斯：（笑）这个灯太热了，冰淇淋可能会化掉。

主持人：回到我们刚才那个问题— —那两个创始人离开思科的时候，他们卖掉股票，当时大概值多少钱？

钱伯斯：（大笑）我知道你这话是什么意思。他们把股票卖了1.7亿美元。如果保持到现在的话，他们会成为世界上最富有的人，比比尔·盖茨还要富有。

主持人：我们可以算出来，这些股票现在值1700亿美元。我不知道这两位是不是感到非常遗憾，至少我替他们感到非常遗憾。在座的各位如果有这样的机会，千万不要把它卖出去。

张维迎：这没有什么遗憾的。

主持人：经济学家表示反对。

张维迎：因为未来总是有风险的，我们不可能按事后的结果去评价事情。他们当时以这样价格卖出股票，肯定已经非常高兴了。

主持人：你刚才讲到，经济学家看过去比看将来更准确。

张维迎：我听过一句话，觉得很受启发，就是在公司里没有元老，你在公司里所做的每一分贡献，公司都已经给你充分的回报。你不要以为你是企业的创始人，你是元老，老要干预这个企业，这是不好的。但在中国还是经常出现这个情况。因为他是这个企业的创始人，我们叫元老，他老认为他应该指挥这个企业，这个企业就搞不好。所以，一个人该退的时候，一定要退。

主持人：这是一个非常有趣的问题。在互联网公司里混的都是非常年轻的人..可是，钱伯斯先生他现在已经50岁或51岁了。

钱伯斯：还没到呢！

主持人：按照我们惯常的叫法，我们该叫他“互联网大叔”。你有没有考虑过这个年龄，对于从事互联网是不是太老了一点呢？

钱伯斯：有很多创造性的思想都来自年轻的头脑。但是，有经验的人可以看到更远的事情，你可以从中学到很多东西。

主持人：我听说在你刚进入思科公司的时候，不是所有人都相信你适合这个职位。因为管理像思科这样一个技术性公司，你提出的是完全商业化的想法，这好像有点格格不入？

钱伯斯：从一开始，董事会大多数人都很信任我。我们把事情做得很快，要使思科成为一个在世界上非常伟大的公司，而不只是一个在硅谷很出色的公司。在我们承受风险的时候，董事会信任你，但你必须作出成绩。然后，他们会让你承担更大的风险。你越成功，他们就会让你承担越多的风险。通常，CEO会向董事会要求1000 万美元以下的投资决定权，我被董事会授权投资2.5 亿美元。

主持人：你在进入思科以后推行以客户为中心、或者说以市场为中心的商业路线，这与以技术为核心的路线是不是非常不同？

钱伯斯：在某些方面确实是这样。我在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果我们在某个领域做不到，就与伙伴合作。在过去7年当中，我们收购了61 家公司。我们创造的文化能够接受这些变革。

收购重在纳才

主持人：欢迎大家回到“对话”节目现场。我听到一个故事，说John在1998年遇到一家新公司的CEO罗素先生，单刀直入地问他：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地回敬他：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”那么结果呢，思科以69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。可以说，这是非常勇敢的一个决策。

现在，硅谷很多人都说思科的胃口太好了，好得要兼并整个硅谷的母校，也就是斯坦福大学。当然，这是一个笑话。那么，思科为什么会有这么好的胃口？据说你们的第一个收购是因为你的客户需要某一家公司的产品，你就决定把这家公司买过来。从此以后，这就成为你收购的一个标准。

钱伯斯：我当时是很紧张的，因为企业收购有很多失败的例子。我们拿出69亿美元来之后，股票价格当时就升了，这表明市场对我们很有信心，知道我们能够做得好。现在回过头来看，可以说这是我最好的收购案之一。

张维迎：他付这69亿美元值不值？这取决于他对未来的预期，不在于这个公司现在赚多少钱。但是，收购进来以后怎么在企业文化方面进行整合，这是一个很有意思的问题。

主持人：经济学家帮我问了一个很专业的问题。这也是我们想知道的。在7年中，思科收购了58家公司（可能这个数字现在可能又过时了，因为你们收购的步伐非常快），差不多每年要收购近10家公司，那么，这些公司的CEO和高层管理人员现在都在哪里？

钱伯斯：他们绝大多数都留在了思科。我们收购公司花很多钱，是要它的下一代产品和员工。所以，我们收购公司必须有相似的文化背景；文化差异太大，我们会放弃。

张维迎：假如现在IBM要求你兼并的话，你不会要它的，对吧？

钱伯斯：IBM是家好公司，但是文化很不同，这样的收购会很麻烦。比如，朗讯收购恒升以后，大多数高级管理人员和工程师都走了，总裁也走了，因为两家公司的文化缺少相容性。

杜家滨：收购一家公司，你最主要的是买人，而不是现有的产品。因为一个产品的未来取决于研发的人会不会留下来，把这些产品做到下一代。

主持人：我听到一个故事，英特尔公司前总裁葛鲁夫先生到思科参观时曾经问思科的员工，你们谁是来自被收购的公司？结果有40%的员工举起了手，这使他非常佩服。你们到底是怎样留住这些人的呢？

钱伯斯：业界大多数收购在两年之内会有40%至80%的高级经理和工程师会走掉，公司文化必须能接纳新人和新思想，才能把人才留住。如果知道不能留住那些高级经理和工程师，我们就不会收购这个公司。

张维迎：成功的公司容易变得非常过于自信。所以，经济学家经常提醒走得快的人稍微注意一点，看看前面的路是不是平坦。

钱伯斯：我觉得这很重要。成功的公司应当更重视批评，比对表扬更重视。

互联网改变公司疆界

主持人：欢迎大家回到“对话”节目现场。假如你对网络有什么问题，你可以咨询思科公司，相信会得到一个满意的答案。但在这个过程当中，你很有可能见不到一个思科公司的员工，因为思科公司的技术支持有80%以上都是通过互联网来完成的。这就是思科公司，它致胜的另外一个法宝，也就是创建了互联网时代新的商业模式。

【电视短片解说】思科公司受人关注的一个重要原因是由于它的经营模式，尤其是在网络经营模式的出色表现。思科公司85%的订单都是通过电子商务来完成的， 70%的客户支持服务、60%的雇员也是通过互联网实现的。思科公司的在线服务可以让客户随时了解所购产品的详细情况，包括跟踪订货的生产和交付的进展。思科应用互联网的另一个奇迹是一天之内就可以完成全球财务结算。他们给自己的网络策略起了一个神乎其神的名字——“网络就绪”。

主持人：思科是一个非常令人迷惑的公司。我们在网上买它的产品，这个产品可能根本不会经过思科公司员工的手，就直接从它的供产商那里到了我们这里。通过网络化管理，思科公司在没有新建任何工厂的情况下，把生产能力提高了4倍，这的确令人非常吃惊。我想请John 解释一下，思科公司到底有多大？通过网络化管理又怎样控制产品的质量和标准？

钱伯斯：我们决定建立网络化管理是8年以前的事。当时我们创建互联网应用的目标，是要尝试世界最好的互联网技术应用，要做业界领先的实践者。因为我们完全理解应用互联网的好处，它使我们能够以互联网的效率来运营整个公司。

主持人：思科中国公司应用互联网的程度更令我们感到惊奇，100%的销售都是通过互联网实现的。是这样吗？杜家滨：我想应该谦虚一点，不过我们的确是100%，没有谦虚的余地了。张维迎：思科公司能得益于互联网，通过网上订货或者叫电子商务，与它独特的客户群有关。我想，大部分公司目前在中国不可能做到。

杜家滨：我可有些不同的看法。当你面对要谈生意、要在商业上往来的对象，他们都已采取电子商务的方式，在网上你做生意、谈交易的时候，你要是不选择他的方式，就不能参加这个游戏。

钱伯斯：两年前，我和韩国政府领导人讨论的时候，他们非常客气，但是并不很相信。现在再和他们谈，他们已坚信互联网对他们国家的发展非常关键。

主持人：你不断地把互联网革命跟工业革命相提并论，那么这是一种宣传论调呢？还是说你确信它的将来会被写进我们教科书里面？比如说，在30 年之后，假如我们还想搞这样一场讨论，那你估计那时候，那个讨论会是什么样子？

钱伯斯：我们开始把它叫做“第二次工业革命”的时候，有人说这是一个非常好的营销口号。但是现在，世界上很多政府领导人和企业领导人真的认识到这是第二次工业革命，我们不会用30 年时间，只要十年就可以了。每一个电子设备都可以连在网上，家里也可以连接，就是说，把视频、语音和数据连在一起，在你身上有三到五个互联网设备，并不是电话，或者GPS或者寻呼机，还有其他监测系统告诉你，如果你的心脏或者你其他器官出了问题的话，它会告诉你，并把这个信息传给你的医生，不管这个医生在北京，还是在世界其他任何地方。医生做过分析后把分析结果传回来..我说的意思是：它将会改变我们生活的方方面面。

主持人：假设在十年后的某一天，你说的这一切都实现了的时候我们要搞这样一个节目，要让家滨来到这里，也要让张教授来到这里。我们打开了你的仪器一看，他们俩正在阿尔卑斯山滑雪，滑到半山腰上，正在非常高兴的时候，你一个电话打过去，也许他的手表就闪烁开了，告诉他，有一个重要会议让他参加，我不知道那个时候，张维迎先生你会觉得更加自由，还是不自由了呢？

张维迎：我们想象力要大大扩展才行。在第一次工业革命的时候，好多人都担心人会变成机器的奴隶，《摩登时代》，人变成了机器的奴隶。现在这一次革命也有好多人觉得非常恐惧，非常害怕，对吧？因为信息爆炸，信息使我们无所适从。未来人可能会变得非常渺小，但是我相信人最终还是统治着所有的机器，而不是机器统治人，所以我想还是应该非常乐观的。