倾听钱伯斯约翰·钱伯斯被普遍地看作是互联网经济的主要代言人之一。他周游世界，向政治和商业领导人推销互联网美丽新世界。2000年6月15日中午，刚刚抵达北京的钱伯斯接受了《财经》杂志主编胡舒立女士和副主编王烁先生的专访，以下是访谈的摘要。 思科想要置身何处《财经》：思科取得成功的主要原因是什么？你认为在多大程度上思科的成功具有互联网行业的共性，而在多大程度上是公司战略使然？ 钱伯斯：我认为，互联网产业代表着第二次工业革命，第一次工业革命用了100年，第二次只需要10年。所以在互联网带来的一些新商业领域，你能看到非常非常高的增长，这些领域既包括用互联网改造传统商业，也包括思科和.com公司新创造的商业机会。互联网行业每年增长30％到50％。再没有比置身于一个高速增长的行业中更好的了。 至于思科在这个高速增长的行业中为什么增速特别之高，我想，原因在于，思科在满足客户需要方面比竞争对手们更为有效。这是思科成功的四大基石中的第一个。我们狂热地追求客户满意——我们按照客户满意度确定公司管理人员的收入；一年365天，我每天晚上都会在笔记本电脑上查看当天的客户反馈重点汇报，等等。 第二个基石是高素质的管理队伍。我们组建了业内最优秀的、遥遥领先的团队。思科特别能够吸引和留住人才——从思科辞职的人的比例只是业内平均水平的四分之一。 第三个基石是思科充分地运用互联网技术重组思科的商业流程。这带来了高生产率、利润率和向员工充分授权的可能。 第四个基石是思科延展性的目标战略。思科的战略是细分市场，进入多个产品领域，并确保在每一个领域中居于第一位或第二位。这是从通用电气CEO杰克·韦尔奇那儿学来的智慧。 《财经》：你1995年担任CEO的时候，思科的市值是90 亿美元，而现在则是5000亿美元左右，思科的高速成长对你的管理构成的最大挑战是什么？ 钱伯斯：管理高增长..一旦建立了一种能吸收增长和新观念的公司文化，把一个企业从1000名员工扩张到3万名甚至10 万名员工就不再是太困难的事情。如果一个公司像思科那样，去年一年员工增长70％，最大的挑战可能是如何保持住思科的公司文化，比如以 客户为中心、延展性的目标战略、将员工视为最宝贵的资源等等。 《财经》：你谈到了公司文化。我们知道，思科是在收购多家公司中成长的，这必然涉及如何融合不同类型的被收购公司的文化。如何在对多样性保持足够宽容度的同时维系思科的核心价值观？ 钱伯斯：“文化”这个词有两层意义。思科有着比历史上所有其他公司更多元的企业文化。思科29％的员工是亚裔。我们不在乎你的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要你棒，思科就爱你。思科的企业文化对于新的观念和人才非常宽容。 大多数有关高科技公司的收购都失败了。失败的原因，在我看来，是因为这个行业里收购的实质是收购人才，但绝大多数收购者却并不重视被收购公司的人才，他们于是离开，收购因此丧失其核心价值。通常，思科的竞争者们完成一宗收购后，40％到80％的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在思科，这一比例只有7％。 我们有独一无二的全员期权方案：40％的期权发放给了普通员工。一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。全世界的思科员工都一样。 但是，谈到思科文化的时候，人们一般指的是思科公司内部的文化。对于这一点，不要有任何疑问：不管你在世界何处为思科工作，也不管你个人的文化背景是什么，思科最核心的价值观不会有丝毫区别——像偏执狂一样关注并满足客户需求。 换句话说，与那些已经成就一代基业的公司比如通用电气不同，我们可能对多元化更富宽容精神。但是在一些基本的价值观上，比如说，关注客户、延展性的目标设定、团队精神、勤俭、正直等等方面，思科不做任何妥协。 对了，基本的价值观还包括充分授权。负责思科收购部门的是一个才33岁的家伙（参见本期第##页——《网典》编者），而他每年要花出去上百亿美元。（大笑）没有其他公司能做到这样。 《财经》：思科为什么选择全员持有期股这一别的公司很少采用的模式？ 钱伯斯：我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40％发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？（大笑）但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。 绝大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工。他们把发放期权的范围局限在最高层。如果我愿意，我大概可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与员工们分享。但这不是我们的做法。 《财经》：当市场非常不稳定的时候，这种以期权为主的激励方式的吸引力是否会降低？ 钱伯斯：思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要四五年的执行期，这是因为我们不想吸引那些只想工作一两年的人。但是，同样与其他公司不同的是，思科的员工差不多每年都能以期权的形式获得差不多5％的公司股份。思科每年都发放期权。只要思科的员工抱着长期的预期，短期市场波动并不重要，重要的是股价在三年、五年或十年后的表现。 《财经》：思科十年间一直在调整方向。也许十年前人们只把思科看作是一个网络设备公司，后来是一个互联网公司，然后现在人们开始把思科看作是一个通信基础设施公司。那么，假设在五年后，你本人更愿意把思科叫做一家什么样的公司？ 钱伯斯：也许可以叫做e－Solution公司。但是，在一个变动如此迅速的行业中预言五年后的事情几乎是不可能的。问题应该是这样的，一年、两年或者三年内，思科想要置身何处？ 这儿有一张表，上面记录着思科在过去10年中7次改变方向的历史。在过去10，思科总是追逐客户需求的方向。客户向什么样的技术和产品迁移，我们就向什么样的技术和产品迁移。这就是我们为什么在10年内7次改变方向的原因，也是我们为什么从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到170亿美元的原因。 我1991年加入思科公司的时候，客户的采购方式通常是购买最棒的单一产品，所以我们当时的策略就是抢在对手之前推出最好的产品。 客户后来发现，与没有持续研发能力的供货商做生意简直是灾难。他们逐渐只与那些有能力提供下一代产品的供货商打交道。随着时间过去，网络设备市场只剩下少数几个供货商。因为供货商越多，网络就越不可靠，成本就越高。于是客户们开始寻求战略性的供货商。这对于我们的影响是：思科开始越来越多地谈战略问题，并逐步在关键的技术和市场领域调整位置。当我今天跟CEO们大讲异步传输模式、帧、数字用户线路、电缆、无线通信时，我注意到他们都眼睛一亮。思科能够提供一整套的应用方案，并帮助客户转向这些应用。因此，我们成为商业伙伴。 事情就是这样演进的。每隔平均一年半左右的时间，这个行业的风向就转一次。这是互联网的节奏。在思科，我们是技术不可知论者。我们要做的是，追随客户的风向。 互联网的秘密《财经》：你总是说互联网会改变整个商业世界，请告诉我们，互联网怎样改变了思科自己？ 钱伯斯：互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，击败IBM、惠普、Digital等强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。 互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82％的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85％的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90％来自网络；思科能在24 小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。 更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么 原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。 互联网的秘密全在于授权，思科的秘密也全在于授权，这正是互联网改变了思科所有方面的原因。 未来的图景《财经》：你认为互联网产业的下一个大机会是什么？ 钱伯斯：我想是电子学习（E－earning）。互联网将逐渐改变我们的教育方式。未来，教育水平将不再取决于受教育者是否位于网络接入最为便捷的地方。这将改变我们学习的过程，也将改变传播知识的途径。与互联网一样，教育是平衡器，它将成为未来互联网最重要的应用之一，就像电子商务三年前对商业世界的冲击一样。 至于我们的商业世界，它正在经历转型。垂直的商业模式将倒下，而横向的生态系统模式将成长。一个公司包管一切的时代要结束了。开放的互联网鼓励并提供了这样的机会：企业通过联盟结成一整套相互依存的生态系统，不同的企业承担不同的功能，并共同服务于客户。支持这一套生态系统的，是传输数据、音频、视频的由光纤、电缆、电话线以及无线通信构成的网络。 没有人会反对我所描绘的这幅图景。问题仅在于，它将在哪个国家以何种速度实现，而什么样的竞争压力会使得它在哪个国家尽快走上轨道。正如有经验的企业家都知道的那样，在市场转型的时候，正是获得或丧失市场份额的时候。赢家步步上升，落后者步步下降并最终消亡。在这个世界里，速度将转化为市场份额和利润。最终，快者为王。 |