刘永春：沉静走过网络江湖

2003年12月8日 网络世界

本报记者 张群英

他来自遥远的瑶山。

他是第一批进入外企的“国产”博士。

他走过的网络岁月已经有整整8个春秋了。

1995年初，他走进了风头正盛的Chipcom。那时候，懂网络技术的人已经不少了，但把网络当事业做的人，少之又少。他不一样，从这时候起，他抱定的就是一颗做事业的沉静之心。

网络的江湖，正是从这个时候开始在中国辽阔的大地上涌动大潮的。对网络技术的热爱，使他赶上了第一班车。在此之前，他在Sun公司已经走过了坚实的4年，完全可以不做第二次选择。

从Chipcom到Bay再到思科，他完成了从技术工程师到team leader到CTO的角色转换。期间，有快乐有成就也有失落，但他从不迷茫，因为他有一颗沉静的网络之心。

他的名字，叫刘永春，一个瑶族网络行者。

在Chipcom，刘永春就是最“大拿”的技术工程师。这种“大拿”状态一直保持着，不论是在其后的Bay公司还是在思科的战斗岁月中。

正是技术上的优势，使他在1996年11月走进思科大门的时候，就做起了技术支持工程师队伍的manager。刘永春带着只有9个人的队伍，行走在天南地北的网络江湖中。一个又一个大单接踵而至，在金戈铁马的意气豪情中，刘永春的队伍一天天扩大着。

那时侯，刘永春几乎每个礼拜都要招聘两个新的工程师，这种飞驰般的增长态势持续了近半年。他领导的工程师队伍，最多的时候达到了40多人。1998年到2000年，是在一个接一个的项目中度过。这是.com最热火朝天的青春时光，也是中国网络产业第一波发展高潮。

1999年，在.com热潮的推波助澜中，运营商市场掀起了轰轰烈烈的新一轮建设高潮。在企业网市场，随着政府上网、企业上网等大规模工程陆续启动，同样是一幅热火朝天的建设场面。

最好的设备、最新的技术，几乎成了这个年代的选择标准，所以思科变成了最忙碌的企业，而作为技术工程师队伍leader的刘永春，自然也是忙得不亦乐乎，“每个礼拜要招聘两个工程师”。

记忆中，最令他难忘的项目，是1999年给联通做“全球最大的VoIP网”。那时候，VoIP刚刚出来，刘永春和他的队伍只是隐约知道Internet可以打电话，知道IP可以跑语音，但对于语音这个业务怎么跑、什么叫接通率等都不清楚。

“大挑战”落到了刘永春的小组中，他要带领他的队伍，去组建一个10G的语音网络，这在思科内部，也是走在全球前列的。

当时懂语音的人非常少，从产品的角度来讲，思科的VoIP产品也是刚刚开发出来，刘永春带着一颗沉静的心，开始了这次冒险之旅。12个城市的网络开通，从签定合同到开始，只有两个月的时间，工程师谁也没有摸过产品，也不清楚怎么去做，在国外也没有太多经验可以借鉴，那就边摸索边走吧。“语音流程都是我亲自去修改的，怎么说、怎么去修改，是一个一个字去斟酌，全是我们操作”，于他而言，这样去做一个项目，似乎是很自然的事情。

1999年6月18日，中国联通正式推出了IP电话试验业务，可通达130余个国家和地区。刘永春和他的队伍激动不已。

这个项目，可以说是刘永春的“封山之作”，因为从那之后，他很少亲自动手去配设备，而是更偏重team leader的职责，为思科培养更多的技术新生力量。

这个时期，是中国IT产业的创业高潮期。刘永春似乎有条件去做这样的选择，然而他却一直在思科的光环里沉静地做事。

刘永春的方向没有动摇过,苦恼却来找他了。

“没有工作的日子”，是刘永春记忆中最深刻的一个片段。这是一个困难的过程，对当时的他来说，如何应对，不是一个小问题。

有一天，刘永春突然发现自己没有工作了。

从1999年开始，思科业务迅速膨胀，工程师队伍不断壮大，销售队伍也不断壮大。随着企业网络市场的崛起，思科将工程师队伍分成了电信和企业网两块，而刘永春留守电信队伍。不到一年，电信业务又壮大了，刘永春的队伍再次被拆分，由一个队伍变成了新电信、有线和传统电信三个队伍，而他只管联通、移动的中央部分。

拆分到此，并没有到头。到2001年初，他“最后的队伍”也被拆分了，刘“基本上就没有工作了”，因为拆分完毕的联通team和移动team，都是很小的部门，思科不可能再让他接着管理其中任何一个，“倒不是说大材小用，而是说要是再去做这样的工作，就是偷懒了。”公司不会让他偷懒，所以，他就没有工作了。

这是一个痛苦的过程。

刚开始的时候，刘永春也想不通：为什么公司会采用这种方式成长呢？眼看着越来越多的、由他带出来的人跟他一样管理一个team，而自己越管人越少，最后只管几个人。

但是，刘永春的状态调整非常快，“后来明白，这样是为了让大家专注于自己的客户。”在认可了公司的这种快速扩张的成长方式后，他开始问自己：“我怎么办呢？”答案只有一个，那就是不断审视自己、提高自己。这种沉静而积极的态度，为他迎接下一个事业高度奠定了基础。

2001年下半年，刘永春远赴思科美国总部，在不同的部门进行“大串联”式的学习，两个多月后，他回来了。

从一个工程师队伍的leader到思科中国公司CTO，这种角色的转换，对天性沉静的刘永春而言，是漫长的。“至今也没有转换好”，他说。

2002年初，刘永春被任命为思科（中国）有限公司CTO。

从那时起，他面对的，是另一个不同的网络江湖。从技术“大拿”到CTO，这种角色的转换，是一个漫长的过程，也是前所未有的挑战，他的应对法则，依然是沉静对之。

领导工程师队伍，“只是耕耘，很少拓荒”。那时候的刘永春，要身先士卒把工作做好，要加班加点，起模范作用，最重要的一点，他对技术的掌握程度会直接影响项目的进度和成功，所以他一直要保持技术“大拿”的实力。这些也是挑战，但对于天性喜欢动手、喜欢新技术的刘而言，没有太多难度。

做CTO就不一样了。“要知道技术市场的配合，要看得更远一些。另外一个变化，要琢磨不是自己干活，而是要提高整个team的素质，学习看方向”，这种角色转换，对刘永春是真正的挑战。

所以，他花大量的时间跟思科的顾问工程师队伍沟通、交流，参加大量的学术性会议，拜访不同类型、不同规模的客户，还要参加业界论坛等等，一天到晚忙碌着，就是为了掌握市场对技术需求的大方向，加速自己的角色转换过程。

这是一个没有尽头的追求过程，刘永春仍然在努力。