计算机产品与流通：五大传统模式吴锡源先生是中国IT渠道公认的领袖人物之一，他的成功源自不懈的思考和永远挑战自我的决心。 “虽然与93年我刚到中国时相比，渠道模式有了很大的改变，但以商业模式确定渠道模式这一原则没有变。供应商的渠道发展是逐渐向最终用户靠近的一个过程，从开始几乎不接触用户，到95年左右开始管理二级代理，再到现在的以用户为中心，所有的变化的目的都在于提高渠道效率，进而提升自身的竞争力，最终目的是更好满足用户需求。 渠道的变化并不表示渠道的作用在降低，而是渠道价值在转移，而一家代理商，其规模不见得一定要很大，关键是要有自己的特色。在现一时期，思科的渠道策略会更着重在渠道资源的合理化方面，而我在管理渠道时，更强调行动，强调策略的落实与执行。比如序列号管理、POS销售预测管理，二代的发展，市场的开发，信用额度的有效管理，最终用户需求包括解决方案与服务的满足……等。最初看着很难实行的做法，最后都在思科的渠道管理中获得了很好的效果。 其实，思科的渠道伙伴都很优秀，他们的发展战略非常清晰，可以看出，他们在寻找合适的业务模式方面不遗余力。比如在横向宽度上，他们在不断拓展产品线；垂直高度上，推出了各类服务；发展深度上，则提出了强化根本，与时俱进，满足最终用户需求的目标。我们期望中国的渠道伙伴在探索即符合中国市场情况又能与国际接轨的渠道模式方面取得成功。” 吴锡源先生在IT行业有着超过20年的丰富经验。1983年4月1日，吴先生到王安电脑公司上班，开始了他的职业生涯；此后加盟了AT&T，统领其商业系统部的运作。1993年，吴先生来到中国，担任3Com公司大中国区总经理，95年升任北亚区总裁及全球大客户业务运营总监等要职。 1999年，吴锡源加盟思科，担任思科系统公司亚太区渠道和合作伙伴联盟总监，负责思科系统公司在整个亚太地区合作伙伴体系框架的规划、建设和管理，并于2001年8月迁任思科系统（中国）网络技术有限公司副总裁、合作伙伴事业部总经理；2002年8月，思科中国公司成立商业市场部，吴锡源先生兼任总经理，负责全面管理思科中国合作伙伴和商用市场事业部的总体运作和战略规划，建立“互赢”的合作伙伴体系确保思科公司在中国整体业务的发展。因为，思科系统公司全球采用的均是透过合作伙伴的渠道销售模式，因此合作伙伴事业部对公司在各业务领域的发展具有举足轻重的意义。 思科——总代理制“我这个人最大的特点就是执行力比别人更强一些，制订的计划我会执行得非常彻底。我最痛恨会而不议，议而不决，决而不行。”——吴锡源 思科中国区副总裁 合作伙伴事业部总经理 商业市场事业部总经理 欧美厂商通常会采用总代理制，这恐怕与公司整体的规模和战略有关，其中思科是一个典型代表，它对渠道版图的规划，对总代理以及二级代理的管理很值得学习。 1994年思科进入中国，大约在1997年分销体系已经基本建立，确定了晓通、联想科技和怡海三家分销商。 1999年至2000年 渠道拓展 初步管理1999年思科提出鸿鹄计划，在不到两年的时间里，思科在中国的合作伙伴从原来的7、80家扩展到现在的2000余家，拥有了晓通、联想、佳都、英迈四大分销商。 2000年思科在鸿鹄计划发展代理的基础上，又进行代理商升级，提出“思科二级代理商升级计划”和“核心高级认证代理商激励计划”以提高高级认证代理商的比例，并提高核心二级代理商的忠诚度。这样，思科二级代理商的数量增多，层次明显提高。 渠道政策方面，思科在2000年有了有较大的调整：
调整的主要原则就是增强渠道伙伴的质量，并把SI和分销商严格区分开来。调整最大的是在SI合作伙伴方面。思科目前在国内拥有300多家SI合作伙伴，分为金牌、银牌、高级认证代理、授权经销商等不同级别，不同级别的代理得到思科的支持和优惠也不同。 在分销方面，过去，分销商基本上只做低端产品，而今后，思科的全线产品将向分销商开放，因为他们认为这也是对SI合作伙伴的调整的一个很好的配合，分销商承担更多的进货、分货工作；SI可以通过分销商进货，专注于对客户的增值服务方面，从“搬箱子”的工作中解放出来。 2002年 加强规划 强化管理Channel Mapping（渠道规划）思科按照以用户为中心的商业模式，将用户划分为战略性客户、大客户、中小客户等，然后设定相应的渠道模式，将渠道与客户对应起来。例如，在北方区教育领域，思科会以一家分销商为主合作，同时锁定一些集成商；再如，思科会和用友一起去攻制造业。 对于战略性客户（金融、电信），思科会和金牌或者部分银牌代理商合作，因为中小SI的实力难以满足客户的需求；对于大客户（政府），思科会和金银牌代理或者高级认证代理商合作…… 这就是相当于，思科分区域、分行业画出了一张网状图，然后将分销商、集成商标注在这张图上，有计划地和他们在某一领域进行合作。 管理强化数据管理 思科加强了分销商的销售预测管理、库存和信用额度管理，并采用了序列号制度。 思科中国区副总裁、合作伙伴事业部总经理吴锡源认为，仅仅靠规划不可能做好渠道管理，重要的是行动。两年前他提出要分销商做销售预测的时候，几乎所有的人都说不可能。但是他设计出一套制度来推行，虽然艰难，但是逐渐得到分销商的认可。思科要求的销售预测不仅数量要准确，而且还要报每个单子的最终用户、序列号和二级代理名字，确实难度非常大。 有了一到两个月的销售预测，思科接下来要查看分销商每周的库存数据，这样分销商就知道订什么货，订多少。同时思科还实行严格的MBO管理，确定分销商与思科共同推动一些重点业务的目标，包括数量的和质量的。 对渠道的管理能达到如此严格高效的，恐怕在国内只有思科，吴锡源完成了不可能完成的任务，他还很得意于他推行的体系在思科整个亚太区作为样板得以推广。 对分销商按价值付费 分销商的价值有以下四个：第一，备货和物流；第二财务，分销商拿到思科的信用额度后合理地有效地分配给二级代理；第三，技术支持，思科的技术支持分四级，分销商的价值在于提供1-2级的服务；第四，市场开发和信息交互。对于思科来说，分销商的四大功能都可以进行量化，思科从两年前开始按照分销商提供的不同价值付费。 今年年初，思科的高端产品不再通过分销商来分销，因为高端产品无法备货，分销商没有多少价值的体现。否则，会造成客户满意度的下降及价格的剧烈波动。 在总代理制发展之初，厂商们只管理到总代理，甚少接触二级代理，更不用说是最终用户。但是现在他们已经纷纷将触角向二级代理及某些最终用户延伸，而其中思科的经销商认证体系是作得最为完善的。同时，根据商业模式，以客户为中心确定渠道版图，是思科的一个重要原则，虽然很多厂商也提出类似的规则，但思科的版图来得更精细，它甚至表明了在什么领域和哪个分销商，哪个集成商合作。 思科对分销商的管理也是非常值得我们关注的，就记者所知，在国内，让分销商提交精确的销售预测只有思科能做到，这一方面和她的强势市场地位有关，另一方面和吴锡源的团队的整体渠道管理水平和力度有关。 |
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