思科:网络的力量

2003年12月6日 经济观察报
本报记者 孙爱军 现场报道

现场演讲

我很高兴有这个机会在这里跟大家分享思科公司是怎样看待网络的,还有网络怎样在不知不觉当中跟我们的生活紧密结合在一起。

在9个月以前,中国已经超过了日本,成为全世界因特网用户仅次于美国的第二大国家。今年6月,信息产业部发布的数据表明,中国大概有6800万互联网的用户,以中国13亿人口为基数,这6800万互联网用户仅占到总人口的5%,可以说,中国是全世界因特网成长潜力最大的国家。中国目前大概有980万宽带用户,有关专家预计,仅2004年中国宽带用户的增加量就会超过1000万。虽然中国现在仅有2500万台计算机连在网上,但中国有超过2.4亿部手机用户,这都是互联网的潜在市场。中国大概有80%以上的长途电话是靠IP电话,全中国每个月大概有50亿分钟的IP电话量,比美国要高出很多。中国有全世界最大的网上游戏公司,上海的盛大公司在全中国有超过9000个以上的服务器,网上游戏高峰人数超过1亿人以上。在座的每一位同学每天收到电子邮件肯定比收到的普通信件多,在学习方面,很多时候可以借助因特网在线学习。大家可以想想看,在不知不觉当中,我们的工作、生活、娱乐、学习等许多内容都是跟IP、跟网络结合在一块儿的。

对企业来讲,生产力跟成本绝对是最重要的两件事情。怎么样降低成本,怎么样提升生产力?事实表明,互联网可以帮上很大的忙。以思科为例,思科公司1991年上市时,互联网的用户并不是太多,但是增加的速度很快,我们就想,是不是每增加十个客户,就要增加一个员工去服务客户?代理商和订单大量增加,是不是要增加很多的人手去处理订单、协调生产厂家?另外,我们的客户需要得到的知识越来越多,回答客户的问题也需要增加人手。因为本身就是互联网公司,我们很自然地想到用计算机和互联网来解决这些问题。从1991年起,我们就开始把客户的服务统统建筑在网上,把每一个客户可能碰到的问题在网上建立数据库,同时,在全世界设立“日不落”网上技术支持中心。我们的客户在遇到技术问题时,平均有92%的客户在15分钟之内就可以上我们的网,在网上找到他要的答案,并通过网络解决自己的设备问题。如果客户没有办法靠网上给他的信息,或者是靠软件的下载来解决问题的话,他可以去找我们的“日不落”支持中心,在网上跟他们交谈,或者打电话进去,如果中国下班了,问题记录会转到阿姆斯特丹的技术中心,再转到美国东岸,一班一班转下去直到解决。这样,对客户问题的解决不存在时间和距离上的限制。

再说供应链,思科公司自己没有工厂,我们所有的产品都是委托外面生产。190亿美元的产品,大概有40亿是在中国生产的,即使在非典时期我们的生产也没有间断。我们的日本工程师不需要飞到中国检查生产线的生产情况,所有的生产情形都可以通过网上看到,上游工厂生产完成送到下游的工厂,工厂彼此之间的生产协调和订单联络全都可以在网上进行。现在,中国的电子商务推广水平仅次于美国,主要是靠国外的大公司推动国内的生产公司,思科可以算是在中国推动电子商务时间最早、力度最大的一家公司。在思科中国,没有人做订单联络或排程工作,100%通过网络。我们的客户可以随时到网上了解他所订购的产品目前的进度怎么样,什么时候可以交货,他可以在任何时候下订单。

还有电子学习。思科公司的产品线有2万多种产品,平均每一个星期会推一个新产品。我们在全世界100多个国家有3万多员工,不可能每一个新的产品我们都派人到各个国家去教员工学习这些技术和产品,所以,每当产品正式对外发布的时候,必须同时设计并发布一个电子学习课程,这样,所有需要学习这个新产品的同事,会自动接收到一个邮件,要求他学习这个技术。同时还会通知这位员工的老板,通知他某某已经开始学这个技术了。员工上完这门课还要经过考试,考试的成绩也会自动送到他老板那里去。在思科,这样一套学习和更新知识的系统,可以保证在第一时间把技术传授给全世界这么多的国家和分公司的员工。

最后,我谈谈思科对自己员工的服务。我们在美国有2万名员工,我相信大家都会觉得,要处理这2万名员工的差旅费用是一个很大的负担。实际上,思科在美国只有一个半人在处理这2万名员工的出差报销。思科中国的正式员工和外聘人员大概有800个人,也只有一个人在处理这800个人的出差报销,因为每个人都可以通过网络申报这些费用。举个例子说,在出差途中,我就可以把所有的费用直接在网上填报,回来之后我把所有单据放到一个信封里送出去,我的报销工作就完成了,三天之后钱就会进到我的账户里。有一点,报销的内容要准确,我们会定期在每100个信封里检查一封,如果里面不正确的话,会请员工做出解释。这是一个需要自我尊重的公司制度。在这样一个没有什么生产力的工作上面,完全可以让互联网把员工人数降到最低。公司招聘员工也可以全部放在网上。

在思科189亿美元的营业额当中,公司的净收入大概是20%,去年的净收入算起来是36亿美元。这36亿美元当中,互联网的使用帮助我们节省出来的费用占到21亿美元!正因如此,思科公司在全世界都算是相当健康的一家公司,为什么呢?这家公司手上还有200亿美元的现金。200亿美元的现金代表什么意义呢?当股票一直在往下跌的时候,思科公司可以站出来跟股东们说,我们可以拿出50亿美元回购股票。能够这样做的公司并没有太多。往往是我们一买,股票就往回涨,思科公司的股票在过去的12个月当中,涨了一倍。

思科是一家有趣的公司,思科生产的目的和研发的精神不是在产品本身,我们努力拿这些技术和应用做一些对企业、对个人更有价值的事情,比如借助这些产品去提高客户的生产力,提升企业的竞争优势,提升顾客的满意程度。思科希望全世界有更多的人懂得怎么使用互联网,因此我们在全世界的互联网推动方面也做了非常多的工作,比如,我们在全世界都建有思科网络技术学院,在中国就有195所,有16000多名学生从中毕业,目前在读的还有17000多人。

我们常常谈到数字鸿沟。思科公司一直相信,互联网教育是缩短数字鸿沟最好的方法。很多人说过要开发西部、开发东北,我们认为,互联网和教育绝对是最好的开发工具。今天我的讲演就到这里,谢谢大家!

现场对话

何志毅(主持人,北大管理案例研究中心主任):杜家滨先生在中国做过三个公司的领导,在惠普的时候是中层,在微软是高层,到了思科是高层。这三个公司都是当今最大的IT公司。我想请杜家滨先生比较一下三个公司的文化。

杜家滨:HP公司、微软公司跟思科公司,这三个公司都是高科技的公司,它们的文化其实并没有太大的差别。当然,因为产品的不同,不同的公司会给人不同的感受。HP公司早年创建于美国的硅谷,在车库制作仪器仪表。这个公司工程味很浓,对产品的质量要求很高,高到有点苛刻的程度。同时因为始于车库,公司的家庭气氛特别浓厚。

从惠普出来到微软的时候我吓了一跳,我发现我上班不用打领带了,皮鞋也不用擦那么亮,西服一年只穿几次而已。第一次见到比尔·盖茨是在机场,他背着一个小包,穿着一双布鞋从飞机上下来,他不坐头等舱,而是商业舱,这就是微软的风格。对盖茨而言,最有价值的三项东西,第一是他的专利,第二是他的产品,第三是他的员工。这家公司非常强调员工个人的创造力,看他有没有能力去单独负责一件事情。

斯坦福大学孕育出来的公司,包括思科、Sun和雅虎都有比较浓厚的硅谷的气息,这与HP有点像。但思科公司一开始并没有太多特别的文化,从1994年开始并购了很多公司之后,公司的文化兼容性很高。在思科,常常有人告诉我,他是哪一年因为哪一家公司的并购加入思科的,因为文化兼容性高,公司被购并后,这些员工并没有离开思科,而是在这里继续发挥他的专长,工作得很愉快。我想这是思科公司非常独特的一个地方。

何志毅:对思科我很了解,我的问题是,在你之前思科一年换一个总裁,为什么到你就不换了?

杜家滨:这个问题比较难回答。虽然我自己是一个专业经理人,我一直把思科当作自己的企业在经营。也常常有人问我为什么自己不出去创业,是因为我觉得我在思科公司跟我们这些同事一起经营,一起努力,就像我们自己在创业一样。我们公司里有几位同事都曾在业界不同的公司里担任过要职,我跟他们说,我希望这是你们每个人的最后一个工作,我们不单单是一个专业经理人,而要把思科当作自己创业的企业。不是说做完这一段时间我的任务就完成了,而是在这个阶段之后创造另外一个阶段,从这一高峰走向更高峰,这是我们普遍的想法,也正因为这样的关系,我们就舍不得走。

因缘际会,由我做了思科这个位子。这对我来讲是一个挑战,假如在过去,我没有办法顺利地经过这些挑战,在未来,我没有办法正确地面对挑战的话,我也许会跟我以前的同事一样,很快变成历史上的名词。

何志毅:思科曾经股价大增,甚至超过通用电气两天。大家知道通用电气的总资产是将近5000亿美金,每年的利润是100多亿美金,跟思科的销售收入差不多。当年,思科股价大增的情况你觉得正常不正常,未来有没有可能再次发生?

杜家滨:短时间内不可能的。互联网从那么一个高峰一下子掉下来,但是,需要看到的是在过去的三年当中,互联网用户并没有跟着掉下来,互联网浏览量的速度每年都在倍增。泡沫的缘故是什么?如果昨天温度是零下一度,今天变成了零下十五度,我会觉得今天很冷,而明天零下十六度的时候,我可能不觉得零下十六度跟零下十五度有太大的差别。我相信,思科公司还是有机会跟着网络的成长慢慢上去,但可能不会回到以前的样子,在我可预见的将来应该不会了。

听众:思科是不是一天一天走向垄断?思科怎么样看竞争对手,尤其怎么样看待国内的华为?

杜家滨:我预计到同学们会问这个问题。其实,在网络和通讯这个行业中,不可能有垄断的,网络设备和通讯设备一定要跟人家互联互通,而且所有的这些设备跟人家互联互通的时候,彼此间采取的标准都是行业标准协会定出来的。人类科技的进步一定是要靠我们不断地开发新的技术和新的产品,如果是思科率先开发并公布行业内需要的新技术和新产品,慢慢地,思科就会得到很多同行的认可,并成为行业标准的讨论基础,这些标准经过大家的讨论和认同变成行业标准之后,大家就会互联互通。这就是通讯和网络行业存在的基础。思科公司今天为什么在市场上有比较高的美誉度?因为思科在这个行业中有技术领先的优势,因为我们每年花掉近33亿美元,约占思科销售额的17%去做产品的研究和开发。

在网络和通讯市场上有很多同台竞技的厂商,来自国内的有华为、中兴、迈普等公司,来自国外的有朗讯和阿尔卡特等公司。对用户来说,良性的竞争可以让他们获得更多的选择。如果一个企业不投入研究开发,或者投入不够,而直接抄袭他人的研究发明成果,被抄袭的人会怎么做?思科起诉华为,是为了保护自己的知识产权和所有股东的利益。我们没有告过其他公司。今天我们很高兴地看到很多领先的中国科技企业在保护知识产权上达成了共识,我们也坚信鼓励科技创新,保护知识产权是中国和全球的信息技术发展的基础。
听众:当一位企业的总裁是不容易的事情,在你看来,做一名好总裁最重要的因素是什么?

杜家滨:我常跟我的人事部门经理讲,每一个员工的背后都有他的父亲母亲,有他的太太或先生,有儿子和女儿,一个人通常要负担大概三四个人。如果我们没有照顾好这个员工,我们就没有照顾好他背后的整个家庭。经营一个公司,我们面对我们的客户,有电力客户、航管客户、电信客户和医院客户等,他们的背后是整个社会,甚至整个国家,这都是我们的责任,同时,我们还要对公司的名誉负责,所以,做好CEO真的很不容易。

我相信做任何的工作都像毛主席讲的那样,“凡事就怕认真”。我们不管做什么事都要认真,要去认真对待我们的客户,认真对待我们的合作伙伴,认真对待我们自己的同事。又如张瑞敏所说,日高日新,挑战自己,把我们今天可以做好的,在明天做得更好。这就是我个人的经验。

听众:思科兼并了80多家公司,其中文化融合是最困难也是最关键的,你刚才提到思科文化的兼容性很高,能否介绍一下有哪些具体的操作办法,其中的关键是什么?

杜家滨:我们对一家公司有兴趣的时候,先要对它进行少量的投资,投资12.5%可以得到一个董事席位,这样我们就可以参加公司的董事会,参与公司里技术、产品、运营方面的讨论。看了这家公司之后,我们会决定这家公司是否符合我们收购的个性和风格。如果符合,我们可以增加投资比例,很多股东都很乐意,因为思科投资之后,公司的股价已经看涨。当我们认定一家对象公司可以去并购的时候,中间还有很多步骤。首先,符合美国证监会的标准,在合适的时候去报备,然后,公司要成立一个相关的队伍,并把它派到要并购的公司里去,把那家公司的各个部门一一融合进来,我们甚至还配有心理医生,去帮助员工解决心理上的问题。我们有一整套制度去做这件事情。
听众:思科公司是一个业界知名的网络设备提供商,由于它的设备一直躲在网络的背后,外界的人大多都不知道。但是,今年开始,思科中国在公众媒体做了一系列的广告,这是否代表思科未来的趋势和战略要向我们最终端的客户发展?

杜家滨:这是一个很好的问题,你的观察力很敏锐。今年年初,我们开始在包括美国、日本、英国、德国和中国在内的世界八大经济体集中投放广告,借此提升大家对网络产业的信心。当然,不同国家的广告都有不同程度的本地化。在中国,有一个思科的广告很有趣:我是大豆。让大家把大豆和网络联想到一块儿去,大豆的营养丰富,大豆可以提炼油,大豆可以做豆腐,大豆的营养素可以让小孩子长得很好,让大家牙齿很健康。其实,网络也有很多丰富的内容,而且这些内容跟我们每一个人的生活都发生密不可分的关系。我们发觉,这样的结果其实不单单给思科带来很多的帮助,对整个因特网市场都有很大的促进作用。我们还将继续做下去。

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