冲破黑暗的思科

周末画报 2003年 256期

如果以“可看性”来评价一个企业，那么思科绝对是一个精彩绝伦的完整范本，短短19年的时间里它经历了一个公司所能经历的一切：从起点迅速爬上颠峰，随至跌入谷底、然后逐渐恢复。挫折往往能铸就通向真理的桥梁，大起大落后的思科经过三年的休养生息，似乎看到了重现昔日风采的曙光。

1984-2000年：花样年华

思科成立于1984年，由斯坦福大学的两位毕业生雷纳德·波萨克和莎拉·雷纳创立。当时他们只是天真地想将校园里的不同电脑联接在一起，这样就可以共享数据，于是他们生产出一个兼容多种协议的路由器，可以在互联网上传输不同的信息流。这种路由器将不同的系统组成了一个大的网络，解决了人们互联互通的问题，如果没有思科生产的多协议路由器产品，互联网也许根本不可能象今天这样遍布世界各个角落，四通八达。思科也因此在网络世界中获得了"互联网操作系统"的美誉。

1995年思科一跃成为世界最大的网络设备制造商，2000年时，思科年销售额已经高达180亿美元，雇员31,000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于通用的5050亿美元和英特尔的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。

思科的崛起并不是仅仅因为在技术领域的眼光独到，而是在于它拥有的价值观、文化观和一个关注发展速度与环境协调的管理团队。思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。思科最核心的价值观是像偏执狂一样关注并满足客户需求。思科重视市场和客户表现在随时根据客户的要求来决定技术的方向，在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变。结果，思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元。思科的另外一个重要策略是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司。"顾客需要，我又没有，就去买吧"已经成为思科收购活动的一个标准。

收购或者并购其它的一些公司，必然涉及如何挽留住被收购公司的人才，并融合不同类型被收购公司的文化。思科的企业文化中对人才相当宽容，不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要有才华就会受到重用。思科的竞争者们完成一宗收购后，40％到80％的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在思科，这一比例只有7％。

天时、地利、人和造就了思科在网络世界的迅猛崛起，当最重要的“天时”不再的时候，地利与人和也难以阻挡思科的滑坡。

2000-2001年：黑色沉沦

当全球互联网业泡沫破碎的日子里，习惯了高速增长的思科也坐上了“滑梯”。就在这前不久，思科还是一台并购机器，拥有勿庸置疑的先进技术，曾经席卷半壁江山，是新经济的象征。最黑暗的时刻，这家一度占据美国股市头把交椅的公司的市值跌破1000亿美元。思科削减成本34亿美元，17年首次背离企业文化大幅裁员8500人。为了能多保留几个职位，思科公司总裁钱伯斯和董事长John Morgridge主动将自己的薪水降到1美元。

由于看到新经济的力量，思科作出了彻底与旧经济决裂的姿态，号召新兴运营商和思科一起来打破传统运营商的垄断，并宣传IP为王。这些论调使思科失去了传统企业的支持。思科和朗讯采取了一样的策略，向缺乏资金的新运营商提供购买产品的贷款。结果新经济的泡沫破裂了，这些新兴的运营商一批一批地倒掉，思科成为了价值链上的又一个牺牲者。思科认为新兴运营商将会是传统市场的终结者。但是现在思科不得不转过头来重新拉拢那些被他们低估了的传统运营商，因为只有他们还在缓慢但是持续地增长着。

另外，曾经一度支持过思科高成长的收购战略，也给思科带来了麻烦。思科总是收购那些在新兴市场中突然冒出来的优胜者,为了更快地整合，思科保留了这些公司的文化和管理上的独立性。这一方面导致思科的产品线过长，只要其中一家出了问题，思科也会深受其害；另外，对Cerent、Monterey Networks等一些公司的收购结果，都证明是思科对产品趋势预测失误。在新兴的运营商争相升级自己的宽带网络时，思科还和很多企业签定了长期供货合同，大量生产资金投入进去，产生了大量的库存，这些没有被冲销的库存正随着电信企业今天的节衣缩食而变成废品。思科的业务模式因此也遭到了前所未有的质疑。思科通过电子商务系统与上下游供应链深度整合，一度使思科达到“库存在路上”的境界，但当市场出现剧烈动荡的时候，这种过于敏感的实时反应系统也给思科一下子带来了22亿美元无法售出的库存，进而将这个新经济宠儿拖入了低谷。

2002-2003年：金色曙光

不在沉默爆发，就在沉默中灭亡。2001年思科进行了最大一次结构调整，建立了基于技术部的工程结构和市场推进机构，以加速创新进程和产品进入市场的速度，并使其端到端的产品架构覆盖每一个关键的市场和技术领域。同时修复重要客户的关系，电信服务商是支持思科高速成长的重要业务领域，也是思科高端产品的重要客户集群。思科针对这一市场的策略是：提供可靠的、可升级的IP技术，以帮助客户减少服务成本；同时，通过思科的知识、见解和在企业与商业市场上的关系，为电信服务商创造新的增加服务收入的机会。

思科更谨慎地进行收购，并以两起成功收购改变了长期以来人们对其大量收购导致消化不良的猜想。这两起收购一个是收购安全软件公司Okena，另一个是以4.8亿美元收购占全球Wi-Fi家庭网络市场份额37%的Linksys公司。2003财年，思科销售收入为189亿美元，纯利润36亿美元，每股收益50美分。对比之下，2002财年思科的销售收入是189亿美元，纯利润19亿美元，每股收益为25美分。Wi-Fi设备销售和其它新业务的销售收入是纯利润增长的主要原因。在2003财年第4季度，思科销售收入47亿美元，纯利润9.82亿美元，每股收益14美分。而去年同期思科的销售收入是48亿美元，纯利润7.72亿美元，每股收益10美分。

如今的思科销售的路由器占全球市场的三分之二。思科表示过去三年中的投资和战略正在得到回报。全部产品中的高级技术比去年增加了20%以上，IP电话、存储和光学设备是订单中增长速度最快的。未来的思科正在把重点投放在今天最要的技术趋势上，即以国际互联网为基础的网络传送声音、数据、影象。尽管思科在公司网络配备市场上占有领袖地位，可是其在每年785亿美元的电信设备市场仅占5%的份额。其他的竞争对手对这一未来趋势已是磨刀霍霍。假如有一条通往思科昔日强盛之路，那就是在电信业上的作为。

在思科7月份新换的员工牌上，有一项关于企业文化的内容，“No Technology Religions”（不盲目崇拜技术）。一个人们眼中的技术型企业，竟然有意淡化技术这个核心。解释起来也许就是这样：君子不拘囿于某种技术，君子追求的是更高的境界。这也许是大起大落后思科的文化沉淀。