提供管理培训和企业试点双轮驱动中国 “网络就绪”

新经济加速融入旧经济

网络经济究竟在以怎样的速度在增长？美国德州大学有一项持续性的调查。1995年的时候，网络经济收入为50亿美元，1998年为300多亿美元，1999年上升到2540亿美元，2000年继续高速增长，第一季度比上年同期增长64％，第二季度增长58％。

另一个有说服力的数据是网络经济在整个经济里面占的比例。在1999年第一季度，这个比例为14％，到2000年第一季度之后变成了20％，2000年第二个季度是22％。这个趋势表明，网络经济在整个经济里的比例断在提高，新经济正在融入旧经济；或者说，新旧经济是同一个经济。思科公司90％的订单来自互联网，100%的产值是通过网络协同制造。网络经济就是这样来的，它不是虚的，而是实实在在的东西。

有专家预测，到2002年，全球电子商务将达10000亿美元；同时，应用互联网会为企业节省2000多亿美元，因为这些企业利用网络提高了效率。国外对电子商务的定义是很宽泛的，包括使用网络手段改善了做生意的方式，而一定要上网购物才叫电子商务。

最近有一条新闻，说有一个美国采购团来，但没有采购到东西，原因是中国企业能做电子商务的很少，我们做生意的方法跟人家相差太远，而不是中国的产品差，问题就出在这个地方。

关键是网络就绪化

所谓“网络就绪”，英文叫Net Ready，说的是一个企业在网络里发展的能力。换句话说，你在新经济环境下的发展能力有多高？你有没有做好准备？

现在许多企业都在搞网络设施建设，也就是网络化，这是一项基础性工作。对于企业来说，真正最大的问题是：如何借助网络手段，通过管理来提高竞争力。如果管理者没有深刻理会这一点，网络投资就可能泡汤。

中国企业从1985年起出现了很多信息化建设模式，其中有很多没有发挥作用，原因是什么？是你的理念。因为很多企业领导认为，信息化建设是企业信息部门的工作，作为领导，只要给它批一点钱，给一点投资就行了，他没有直接地、深入地参与进去的意识。事实上，网络是一个提升管理的手段，它将改变企业的管理和文化，是一个综合工程，而不只是一个技术项目。这样的大事，领导不去亲自抓，它会成功吗？那是不可能的事。

成功的范例

我想引用一个例子，就是通用电气公司。总裁杰克·韦尔奇是过去二十年来全球最成功的企业家，但他以前对互联网以及整个IT技术了解很少。直到两年前，他才醒悟过来，推动通用电气全面转向互联网。由于实现了“网络就绪”策略，通用电气去年节省了16亿美元的运营成本。

思科是一个网络就绪的公司，它对网络的投资的确很大。但是，由于充分应用互联网，思科去年节省了14亿美元，相当于公司利润额的25％。因此，对思科来说，网络绝对是赚钱的东西，绝对是利润中心，而不只是成本中心。

IBSG肩负使命

思科成立了互联网商业方案部（IBSG），以自己实施“网络就绪”策略的成功经验为基础，为客户提供互联网策略咨询。通常的工作过程是集中利用4-5天时间，第一天全面介绍概况，然后评估一个企业的两三年目标，然后根据这个目标做出几个方案出来。这些方案不是一劳永逸的，每隔90天会重新评估一次，因为市场在变，策略和执行也必须随之调整。

怎样才能把互联网策略落到实处？我想有四个重要因素。一是领导要有决心；二是要有配套机制；三是要有配套能力，也就是人的素质；四是有合适的技术平台。把这些要素做出指数来，放在一个价值矩阵里面，就建立了更为科学的策略评估体系，我们把它叫做互联网价值矩阵。

与中国企业分享经验

为了在中国推动“网络就绪”，我们制定了一个计划，包括管理培训和企业试点两个部分。我们希望通过一个培训计划，给中国企业领导人带进一些新的管理理念，因为受网络技术的推动，整个经济和管理手段都在不断调整，管理者必须更新他的知识、观念和能力。同时，我们与中国企业协会建立了合作关系，希望找一些试点企业合作，将思科的成功经验搬过来，一边运转一边调整。

具体到一个公司，我们会和他一起做一个网络就绪的计划，很清晰，也很具体。比如2003年2月，这个公司会变成什么样的公司，市场占有率的指标变成多少，通过什么手段能做到这一点，等等。做好这些目标以后，还要分析达到目标的困难和问题在什么地方，解决方案是什么。比如，它要加强向国内非电力行业扩展业务，需要几百人来做这件事情。那么，这个计划能执行吗？整整一个星期，整个公司的管理层全部和我们坐在一起，讨论这些事情。当然，这只是整个计划的一个方面，可能还有其他十几个、甚至几十个方面都要系统地加以考虑。

思科是一家全球领先的互联网设备和应用方案公司，不是一家咨询公司。我们推动“网络就绪”，帮助客户规划和评估互联网策略，是因为我们在这方面取得了巨大的成功，客户要求分享我们的经验。我们也非常乐于这样做。