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提供管理培训和企业试点双轮驱动中国 “网络就绪”

新经济加速融入旧经济

网络经济究竟在以怎样的速度在增长?美国德州大学有一项持续性的调查。1995年的时候,网络经济收入为50亿美元,1998年为300多亿美元,1999年上升到2540亿美元,2000年继续高速增长,第一季度比上年同期增长64%,第二季度增长58%。

另一个有说服力的数据是网络经济在整个经济里面占的比例。在1999年第一季度,这个比例为14%,到2000年第一季度之后变成了20%,2000年第二个季度是22%。这个趋势表明,网络经济在整个经济里的比例断在提高,新经济正在融入旧经济;或者说,新旧经济是同一个经济。思科公司90%的订单来自互联网,100%的产值是通过网络协同制造。网络经济就是这样来的,它不是虚的,而是实实在在的东西。

有专家预测,到2002年,全球电子商务将达10000亿美元;同时,应用互联网会为企业节省2000多亿美元,因为这些企业利用网络提高了效率。国外对电子商务的定义是很宽泛的,包括使用网络手段改善了做生意的方式,而一定要上网购物才叫电子商务。

最近有一条新闻,说有一个美国采购团来,但没有采购到东西,原因是中国企业能做电子商务的很少,我们做生意的方法跟人家相差太远,而不是中国的产品差,问题就出在这个地方。

关键是网络就绪化

所谓“网络就绪”,英文叫Net Ready,说的是一个企业在网络里发展的能力。换句话说,你在新经济环境下的发展能力有多高?你有没有做好准备?

现在许多企业都在搞网络设施建设,也就是网络化,这是一项基础性工作。对于企业来说,真正最大的问题是:如何借助网络手段,通过管理来提高竞争力。如果管理者没有深刻理会这一点,网络投资就可能泡汤。

中国企业从1985年起出现了很多信息化建设模式,其中有很多没有发挥作用,原因是什么?是你的理念。因为很多企业领导认为,信息化建设是企业信息部门的工作,作为领导,只要给它批一点钱,给一点投资就行了,他没有直接地、深入地参与进去的意识。事实上,网络是一个提升管理的手段,它将改变企业的管理和文化,是一个综合工程,而不只是一个技术项目。这样的大事,领导不去亲自抓,它会成功吗?那是不可能的事。

成功的范例

我想引用一个例子,就是通用电气公司。总裁杰克·韦尔奇是过去二十年来全球最成功的企业家,但他以前对互联网以及整个IT技术了解很少。直到两年前,他才醒悟过来,推动通用电气全面转向互联网。由于实现了“网络就绪”策略,通用电气去年节省了16亿美元的运营成本。

思科是一个网络就绪的公司,它对网络的投资的确很大。但是,由于充分应用互联网,思科去年节省了14亿美元,相当于公司利润额的25%。因此,对思科来说,网络绝对是赚钱的东西,绝对是利润中心,而不只是成本中心。

IBSG肩负使命

思科成立了互联网商业方案部(IBSG),以自己实施“网络就绪”策略的成功经验为基础,为客户提供互联网策略咨询。通常的工作过程是集中利用4-5天时间,第一天全面介绍概况,然后评估一个企业的两三年目标,然后根据这个目标做出几个方案出来。这些方案不是一劳永逸的,每隔90天会重新评估一次,因为市场在变,策略和执行也必须随之调整。

怎样才能把互联网策略落到实处?我想有四个重要因素。一是领导要有决心;二是要有配套机制;三是要有配套能力,也就是人的素质;四是有合适的技术平台。把这些要素做出指数来,放在一个价值矩阵里面,就建立了更为科学的策略评估体系,我们把它叫做互联网价值矩阵。

与中国企业分享经验

为了在中国推动“网络就绪”,我们制定了一个计划,包括管理培训和企业试点两个部分。我们希望通过一个培训计划,给中国企业领导人带进一些新的管理理念,因为受网络技术的推动,整个经济和管理手段都在不断调整,管理者必须更新他的知识、观念和能力。同时,我们与中国企业协会建立了合作关系,希望找一些试点企业合作,将思科的成功经验搬过来,一边运转一边调整。

具体到一个公司,我们会和他一起做一个网络就绪的计划,很清晰,也很具体。比如2003年2月,这个公司会变成什么样的公司,市场占有率的指标变成多少,通过什么手段能做到这一点,等等。做好这些目标以后,还要分析达到目标的困难和问题在什么地方,解决方案是什么。比如,它要加强向国内非电力行业扩展业务,需要几百人来做这件事情。那么,这个计划能执行吗?整整一个星期,整个公司的管理层全部和我们坐在一起,讨论这些事情。当然,这只是整个计划的一个方面,可能还有其他十几个、甚至几十个方面都要系统地加以考虑。

思科是一家全球领先的互联网设备和应用方案公司,不是一家咨询公司。我们推动“网络就绪”,帮助客户规划和评估互联网策略,是因为我们在这方面取得了巨大的成功,客户要求分享我们的经验。我们也非常乐于这样做。

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