"商业管理文化" -- 记思科创新二十年这是一个日新月异的时代，高新科技已成为世界经济的关键驱动力，互联网成为这个时代的标志。互联网时代的最佳实践者—思科，从1984年创建至今，不但获得了全球第一的荣耀，也经历了“百年未遇的特大洪水”，其中的曲折与艰辛耐人寻味。回顾思科走过的20年风雨历程，不禁让人深思:是什么让他筑就辉煌？又是什么使他在逆境中重新崛起？或许，我们能从思科成功的商业管理文化中找到答案。 硅谷小子初长成20世纪70年代，局域网技术开始出现。当时，让局域网之间相互沟通，被认为是一个巨大的技术突破。1984年，名叫桑迪和莱恩的两个人，在旧金山州政府秘书处注册了思科系统公司，当时公司唯一的产品就是实现跨越广阔局域网进行通信的多协议路由器。 思科多协议路由器以其优秀的技术在新兴的市场上占据了领先的地位，获得了不可思议的成功，订单源源不断地涌来。1987年的春天,瓦伦丁入股思科，为其带来了风险投资。不久，特里进入思科，他建立了公司第一个销售组织，并开始让思科的工程师根据客户需求的特性对产品进行改进。在他的努力下，1988年夏天，思科获得了首笔企业级的销售合同，而客户是拥有世界上最大内部网络的波音公司。接着，摩托罗拉、花旗银行、通用电气等公司也向思科下了订单。实际上，思科已经得到了美国所有主要企业的合约，他在“发疯了一样的成长”。 虽然特里创建了早期成功的销售模式，然而，思科的整体情况是工程师太多，整个公司缺乏领导力量，管理团队很混乱，他还只是一个处在创业阶段的公司。于是，超越以工程师为重心的企业文化成了当时思科亟需解决的问题。 此时，摩格里奇的进入改变了这一切，他为思科带来了“团队建设”的理念。与此同时，创始人之一桑迪所提倡的“客户权益倡议”的概念成为思科的一种管理文化，即认真倾听客户意见，确保工程师们知道客户想要什么和需要什么。此外，在摩格里奇时代，节俭成为了公司重要的文化，这甚至被认为是思科早期阶段成功生存的方法。这个时期，思科另一个重大的事件就是在1990年成功上市。当年年底，思科公司价值达到10亿美元，有着极其优秀的产品和第一个有网络解决方案的硅谷小子初步成长起来，并形成了一种节俭和客户参与的企业文化。 人们普遍认为，思科早期的成功是由于他们在正确的时间进入了正确的市场。然而，这一切并不完全是好运气的结果。“客户权益倡议”、“团队建设”和节俭等企业管理文化为思科的发展奠定了坚实的基础。尽管如此，公司内部矛盾重重的管理层严重阻碍了思科的发展，而年岁渐高的摩格里奇也需要一个强有力的接班人，正在茁壮成长的思科又一次走到了领导层变动的重要阶段。 驶入快车道1990年，钱伯斯登上了历史舞台，他的入主改变了思科的面貌，使得公司驶入了高速发展的快车道，并成功登上了全球企业的巅峰。这一切，当归功于他非常注重公司的业务策略和企业管理文化。在他的领导下，思科创造出一种独特的包括商业策略、管理策略和文化策略在内的企业文化，正是这些企业文化引领思科走上了快车道。 商业策略上，思科始终坚持以客户为中心，没有什么比客户成功更重要的。他们拥有一支高素质的团队，为满足客户需求、使客户高效成功而延伸目标“做那些被别人认为是不可能的事情”。思科端到端解决方案的实施就是思科以客户为中心、听取客户意见的结果，它把图像、数据和语音都集中在自己的产品上，从而思科的网络设备可以为客户提供一站式服务。 同时，尽力让自己发展成为一家电子化公司的战略成为思科企业文化的一个关键部分。不同于当时其他企业建立的“信息堆积”网站，思科创造了一个能在网上处理实际业务的网站。这一举动超越了“空洞的”网站，具有真正的革命意义。而此后思科通过业务运营中的客户服务自动化等等举措，一步步实现了企业的电子化。 在管理策略上，钱伯斯让其他高级管理人员得到充分的自主授权，所有的这些决策被高级管理层紧密地整合为一个有凝聚力的战略。这样不仅让其他管理人员承担了大量的责任，而且让思科员工有机会感受到他们真的是在做一些与众不同的工作。另外，思科吸取过去争吵不断的教训，非常重视建立高素质团队以及讲究团队合作，让公司内部的沟通渠道尽可能保持开放，确保思科中的每一个人都能团结一心地为着一个共同的目标工作。 在文化策略上，思科不狂热地推崇技术，在技术上保持不可知的态度，以“可以做”的理念，去创造和提供客户所需要的任何东西。同时，从思科的早期，节俭就作为思科企业文化的一部分，这也是思科成功的因素，而在节俭的同时，钱伯斯也提倡乐在其中的理念，让思科员工觉得在思科工作是一件有乐趣的事情。 思科独特的企业管理文化是战略与价值观相结合的产物，钱伯斯把它概括为：客户成功、高素质团队、授权、延伸目标、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节约和乐在其中。在所有特性中，着重强调的是：对客户、对各种各样的变化，尤其是市场的变化，保持开放及积极应对的态度。 企业管理文化在思科运营中发挥了至关重要的作用，而思科也驶入了一个前所未有的快车道。1995年公司营业收入仅为22亿美元，2000年就高达189亿美元。这是空前的发展势头，这是一次火箭之旅，思科以“美国最伟大的企业”享誉全球，并在90年代中期取代了微软成为数码时代的主要商业企业，是高科技世界的招牌小子。 企业管理文化在思科运营中发挥了至关重要的作用，而思科也驶入了一个前所未有的快车道。1995年公司营业收入仅为22亿美元，2000年就高达189亿美元。这是空前的发展势头，这是一次火箭之旅，思科以“美国最伟大的企业”享誉全球，并在90年代中期取代了微软成为数码时代的主要商业企业，是高科技世界的招牌小子。遭遇洪水后的复苏 正当所有媒体在大肆赞扬思科，而钱伯斯也在兴奋地断言思科将成为第一个市值达到1万亿美元的公司时，一场大灾难突然袭来。2000年末，美国经济开始一落千丈，思科的客户们完全不再下任何订单，一向高增长的思科经历了从来未曾想到的负增长，股票开始下跌，存货上升了60％，前景一片黯淡，思科在经历一场突如其来的经济风暴，面临一次从未有过的真正的危机。 这场风暴中，思科经历了一次痛苦的蜕变。此时，“专注与执行”成为了公司核心的文化。为了重新崛起，公司采取了一系列内部改革措施，包括削减开支、限制人员编制、重视利润以及让员工们更好地发挥团队精神，把注意力集中在某些看来最有发展潜力的市场上，而不是追求所有能想象得到的市场机会，同时更积极地强调团队合作，进行重组以消除各个业务线之间的界线，把技术力量按照11个主要技术类别如高端局域网交换机技术、核心路由技术、接入技术和数据集中等重新进行编排，增加把资源从一个产品线调整到另一个产品线的灵活性。 在2001年分析师大会上，思科官员们一直在强调“回到基础”，将公司重点集中在增加市场份额、提高利润和提高生产力，尤其是通过电子商务的应用来实现。并且关注网络安全、存储网络市场、IP电话和WLAN领域等新的增长市场。2001年1月，思科还制定了支持“突破策略”的六点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。随着思科库存价值从25亿元削减到13亿元，2002年第二季度营业收入达到48.16亿元，净收入6.6亿元，第三季度利润达到8.38亿元，这显示了每个季度有着10％的增长率，思科正向复苏迈进。 思科2004财年的销售额达到220亿美元,研发投入占销售额的14%，超过30亿美元。自2003年开始，思科不仅仍专注路由、交换技术，同时也对网络安全、存储网络、光网络、家庭网络、IP通讯及无线技术等领域给予了更多的关注和投入。这表明了思科对于客户和创新的高度重视。灵活的企业文化让思科能够迅速地响应不断变化的客户需求和业务环境。 现在，思科已经为经济转好做好了准备，集中精力提高生产力，强调团队的合作精神，整个公司如一个团队一样朝着机遇前进，而且更加专注和执着，坚定着以客户为中心的企业文化。 思科的发展历史体现在各种技术创新上，从最初的多协议路由器到交换机，再到现在的两个系列100多种产品，从提供基础的网络设备到提供全面的网络解决方案，这些技术首先在人与人之间建立起了网络连接，而后又将人们与世界连接到了一起。思科对互联网革命的贡献就像机械技术对工业革命的贡献一样。基于对客户成功的高度重视，采用创新的方法开发新的技术和解决方案—这在过去和将来都是思科文化的基石。此外，思科的内部创新，以及建立成功的伙伴关系和有效整合收购业务的能力，都为思科带来了独一无二的竞争优势，使思科可以加速进入新的和现有的市场。 透视思科的风雨20年，他给我们带来了太多太多的感悟。有经验、有教训，而其中最重要的是他让我们看到了一种优良的商业管理文化对于一个公司发展的重要性。同时，这也正是思科20年来的精华之所在。 思科管理故事“抠门”尽管思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导却只占据其中一隅。从总裁钱伯斯，到所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室；来自世界各国的行业、金融分析师们来到思科参观，而午餐却只是盒饭——计有三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块；为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差住宿都要遵循统一标准，超标部分，电脑会自动从工资中扣除；虽然思科年销售额将近200亿美元，即使受IT行业整体不景气的影响，上财年赢利仍有19亿美元，而在员工休息室里，却赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶饮料，公司一年便可节约240万美元； 2003年，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。思科三万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都受益。思科也有不“死抠”的时候：在行业不景气的情况下，公司2003财年仍将33亿美元资金投入研发；思科员工会将没喝完的矿泉水装入背包以防浪费，会将饮料和雪糕用来热情待客。公司会投入上百万美元进行员工培训，以在行业好转的时候迅速拉开和竞争对手的差距。 思科“抠门”应作如是观：当花则花，能省必省，一切为企业发展。 平等思科办公室，无论员工级别高低，面积相差无几，且级别高的要坐在中间地带，把临窗向阳的地方让给普通员工；思科公司总部，不设高级管理层专用车位，即使是约翰·钱伯斯也一样得自己到处找停车位；思科所有员工出差，一律坐经济舱。若有人要享受商务舱的舒适，需自己补足两者差价，就连钱伯斯的专用商务机也是自己掏腰包买的，思科只为他提供相同里程的经济舱机票费作补助。 在思科曾收购的企业中，很多高层都留在了思科，而没有另立门户。谈及个中缘由时，有人说：“约翰与我们完全平等，假如他把我们看成下属的话，我们可能早就离去了。” 贯穿其中的是“平等”精神。思科在企业中能够始终弘扬平等精神，对于企业的发展来说既关键且珍贵。 空间在思科，从秘书的职位做到高层经理，这不是一个童话。公司会最大程度地给予员工发展的空间，只要敢于发挥你的才能，并让公司注意到，每个员工的成材之路都有章可循。员工可以在公司部门之间频繁转换岗位，直到找到最适合自己的岗位为止。然而，在“灰姑娘”成为“公主”之前，你也不会感到任何不平等：与高层领导享用同样大小的办公空间，出差坐同样等级的舱位，世界各地每个员工的股票与在美国的员工一样多，即使是一名新到公司的员工，都会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工到公司的周年纪念日还会收到纪念品。 小卡片思科员工喜欢用一条小链子将一张印有思科公司介绍的卡片与公司证件系在一起。有些员工还将所有在思科工作期间积累的卡片拴在一起，其中有参加公司各类培训的证明，本地区发展的战略规划等。卡片越多，标志这名员工的工作经历及参与公司的活动越多。 这张塑料卡片只有名片大小，一面是公司的远景规划及使命：互联网正在改变我们的工作、生活、娱乐和学习方式；通过开创全新的价值和机遇，为我们的客户、员工、投资者以及生态系统合作伙伴塑造互联网的未来。另一面讲述公司企业文化，诸如团队精神、品质第一、推动变革、开放交流等。这张小卡片被员工们随身携带着。它时刻提醒员工们，“工作着是快乐的”，为了实现这个目标，思科公司也出台了各种措施来帮助员工解除后顾之忧。 思科高层说“思科对员工的高度信任和充分授权，使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。此外，作为一家网络解决方案供应商，我们利用网络变革了公司的工作流程、管理方式及企业文化，令我们变得更有效率和竞争力。” 思科员工说“说到高效率，思科的三件事是无人不知的。一是voice mail，规定员工8小时内一定要听、要回。老板有什么新指令，基本都通过这个来传发，因为它既快又能带上老板的语气；二是email，我们一收到，就随时check和回复；三是meeting maker。思科所有人都把自己的时间表放上去，细至每15分钟一个时间段。任何事情通过网络都会非常快，譬如出差。经理们一般不会介入到出差或报销的流程中去。我们可以通过网络迅速搞定出差行程，任意选择航班、汽车和酒店。出差回来后，通过一个报销自动程序，每个人将报销单输入电脑，不需任何人监督，公司马上会自动将报销费给你。” 作为思科商业管理文化的一部分，其成功的收购策略，填补了自主研发未来产品的一些空白，把整个硅谷作为自己实验室的一部分。 |