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IT项目成功的七大领导策略

IT项目成功的七大领导策略

今天的企业经营者和技术主管们正在利用创新的领导方法,迅速采用关键技术,并获得可观的回报。

作者: Eric J. Adams

以下七大 IT 领导策略可以增加技术项目成功的机会:

IT项目服务于企业战略的需要

Gil Irwin是Booz Allen Hamilton公司在IT方面的执行合伙人,他喜欢谈论失败,因为他认为失败可以帮助人们更好地认识成功的要素。

“我们知道一家大型人寿保险公司,曾在一个销售力量自动化项目上花费了数千万美元,”Irwin说,“从技术角度来看,这个项目的实施是困难的,但该公司却完成得非常出色。”

这其中只有一个问题:“本应使用该应用系统的一线代理人不想失去对其客户的掌控,不想冒因公司直销而失去这些客户的风险。因此,这个应用系统对他们来说没有任何好处,”Irwin报告说。

结果,该 IT 项目被扔进了垃圾堆。“造成这种结果的原因是,在该项目开始之前,管理层没有使其业务部门和代理人与其经理进行很好的沟通,”Irwin说。

思科系统公司高级副总裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston 认为,IT 项目能否获得成功,关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持一致。“我们经常看到,那些不堪 IT 投资重负的公司,实际上其业务部门都没有真正地参与其中”,他说。

因此,业务部门的主管和最终用户一样,必须从一开始就参与进来,推动IT项目的发展。“业务部门应当是IT项目的发起者、主办者、决策者和拥护者,IT项目能否获得成功,业务部门与IT员工承担着同样重要的责任,”Irwin说。

波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更为激进,他提出,IT 应当为客户需求服务。“如果说企业的业务运营应当以客户为中心,那么公司的业务和IT战略就应以解决客户问题为目标,而不是以解决内部业务问题为目标。”

当然,并非每个IT创意都源于某一个业务部门。今天,越来越多的技术项目是跨部门的,甚至涉及公司所有部门。很多高级主管通过采用以下策略将其IT和业务部门更好地协调起来:

让业务部门从一开始就参与进来。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参与进来,还让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。

在业务部门寻找拥护者。只有赢得了业务部门优秀的、充满热情的拥护者,和一个以实施项目为己任的团队,项目才有可能获得成功。优秀企业经常会停止那些不同时具备这两个条件的项目。

建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目的成功与否负起同样的责任。“我曾看到,有些公司将业务部门主管的奖金与该部门实施的IT项目的成功与否相挂钩,这一办法的确奏效,”Boston 说。

有效交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业:谈优点,而不是谈特点。要向客户解释一个IP通信系统如何使用户能够在一个方便的收件箱中接收其所有的电子邮件和语音信息,从而节省时间;一个新的供应链应用如何使文案工作减少60%;一个新的劳动力优化应用如何让雇员对其福利方案做即时的在线更改。“在IT行业,我们不需要太多的新思想。我们需要的是让新思想在企业中得到实现,”Boston说。

将IT管理作为一项优先任务

管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意,这与帮助企业确保投资、市场营销和制造计划获得成功的方式基本一样。

通过管理,企业不仅实现了IT价值,降低了风险,通常还构筑了一道最好的防线:防止各个业务部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业的整体业务需求不一致的独立项目。

Booz Allen Hamilton 曾经与一家大型运输公司合作过,该公司允许其业务部门开发自己独特的技术项目。然而,每个项目都要求有各自部门的“影子”,其IT队伍才能有效工作。“影子”队伍存在于业务部门之内,致力于完成本该由核心IT部门完成的任务。在这家公司中,当“影子”队伍的规模壮大到整个正式IT部门的3/4时,则不可避免地会产生冲突和预算问题。

“看看那些IT成本居高不下的公司,您很少能从中发现管理,”Boston 说。“如果必须支持不同的应用、环境和数据库,那么要在一笔投资上获得回报要困难得多。”

IT 管理可以帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的途径。

思科的IT管理基于一种联邦式模型,即,在企业内建立中央控制,明确职责,确立威信,同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作制订根本性的决策。

例如,当Boston于2001年加盟思科时,思科的工程和制造部门已经拥有4个单独的备件数据库。他帮助思科制订并推行了管理制度,要求不同的业务部门将孤立的数据库整合在一起。“通过将孤立的数据库整合成一个数据库,使两个职能部门能够更容易地找到使用更少备件和更多通用备件的方法,从而为公司节约了资金,”Boston说。

随着IT项目与集成的关系越来越密切,IT管理问题将会变得更加重要。“今天,没有一个CIO能够跳出管理模型的框架将企业创意变为现实,”思科公司高级副总裁兼首席营销官James Richardson如是说。

除联邦式模型外,企业还可以采用其他几个常见的模型建立自己的管理框架,包括集权式模型和集团式模型:

集权式模型依赖于一种命令和控制方法,即,领导者确定公司的使命、价值观和目标。在这种模型中,由企业总部提供强制性服务,进行资源分配,并对业务部门和其他部门进行集中管理。

集团式模型允许企业内存在多个不相关的自治业务体系,每个体系有其自己的文化、价值观和目标;每个体系负责自己的资源分配,公司不要求不同部门之间进行合作。

“管理模型有很多种,而且实际上几乎任何一种管理结构都可能会行得通,只要其与一个企业的组织结构一致,能够在不同业务部门的需求间合理分配 IT 资源,”Irwin说。

Phil Go是Barton Malow公司(一家经营承包、工程和建筑业务的综合性公司)的CIO,他是IT管理理论的忠实信徒。“如果每个部门或每个人都有权采用或开发他们自己认为合适的技术,我的工作就没法做。我需要通过有效的控制来确保成功,”他说,“同时,对我来说,让我的公司认识到由管理所带来的好处也很重要,这些好处包括:可靠的支持、互操作性、安全性和可行的技术。”

建立IT管理模型时,需要考虑以下策略:

建立协调一致的组织模型和资金模型,明确每个人的角色和责任。

建立与业务部门相对应的IT专业队伍,如销售IT队伍、财务IT队伍和人力资源IT队伍,以确保IT队伍不仅熟悉每个业务部门的技术细节,而且熟悉其语言、问题、优势和弱点。

确保风险分析成为所有规划过程的一个有机组成部分,将重点放在IT 基础设施的弱点、无形资产的安全风险和运作风险以及IT项目失败的风险上。

授予CIO做出关键管理决定的权力,包括取消项目的权力。

采用度量体系,但不要使其左右战略

这样的观点通常很少有人反对:应当对技术项目进行投资回报的计算,同时采用其他评判成功与失败的、可以量化的度量方法对技术项目进行度量。但是,有时创意是不容易度量的,或者说根本无法度量。

在波音公司,Griffin 将项目分成两类。“对于可以度量的项目,我们通常采用经济利润术语,例如,收入增加、成本降低或更有效地利用资产等。但对于那些变革性的项目,即那些帮助我们成为一个以网络为中心的全球性企业的项目,我们很少去评判,”Grinffin 说。评价IT投资,思维严密是一方面,同时直觉也很关键。作为一个普遍适用的规则,削减成本的努力比那些以增加收入为目的的努力更容易进行分析。例如,度量通过实施一个供应链解决方案所节约的资金,要比度量更高的客户满意度或增加的品牌价值等“软”利益要更容易一些。

只把目光放在投资回报上的领导者常常会错过进行实质性变革的机会。要度量一个创意所产生的影响,需要在项目开始前建立度量体系,并按照预先设定的里程碑度量和公布进展情况,定期评估项目的进度。这其中需要考虑以下方面:

  • 明确策略。确定组织或部门的目标。
  • 选择业绩量化标准。明确能够随着时间的推移对活动进行量化的度量体系或指标。
  • 选择目标。对管理层在未来特定时间内的目标进行量化。
  • 提供指标。为评判某一项目是否正在实现其目标提供一个合理的指标。
  • 报告信息。为管理监督和决策过程提供依据,为落实外部责任制提供手段。
  • 采取行动。根据度量信息改进、增添、删减或改变计划。

采用量化标准度量无形利益或非经济利益时,最起码需要保证创意与企业的目标相一致,并使其受制于对所有项目都适用的相同的 IT 管理制度。

“人们太容易抱住量化标准不放,但有时有效的领导方法要求您在即使没有充足的资金支持时也要实施一个项目,”Gartner公司的 Harris 说。

建立一个统一的信息架构

二十世纪九十年代,IT 部门的主要任务是建立一个系统,用于管理企业内各部门的发展。今天,IT 部门的主要任务则回归到最根本的东西上来,即为整个企业的系统提供一个基础,以提高生产率。

“简言之,我们离不开一个安全、有效、统一的基础设施,”Griffin说。在他的帮助下,波音公司IT基础设施的成本已大大降低,与此同时,该公司的IT基础设施却增长了2/3。“一个统一的基础设施帮助波音“数以千计地”削减了系统数量”,他说。

Boston指出,美国西南航空公司的成功,是标准化力量超越IT的一个很好的例子。“西南航空公司之所以做得这么好,是因为它只有一种类型的飞机,”他说,“所有机组人员都能驾驶这种飞机,每架飞机都能在任何一个门停靠,每个机械师都能维护整个机群。操作的简单性是其成功的基础,同样的原理也适用于IT行业。”

从战略上讲,一个全球联网的业务可帮助一个公司在业务关系方面达到新的效率和生产率水平,无论他们是与供应商、合作伙伴还是与客户打交道。简化网络基础设施,建立端到端网络服务,可帮助企业在其协作的基本方式上实现自动化。从战术上讲,一个统一的基础设施不仅可以帮助企业降低成本,还能更快、更全面地交付应用。

“我坚信,如果在底层有一致的技术,那么在其上建造任何东西都将会容易得多,都将会为公司带来更多的价值,”Go 说。

企业可通过采用被广泛使用的技术,如“互联网协议(IP)”、“以太网 (Ethernet)”和“可扩展标记语言 (XML)”等来创建一个统一的网络。企业对 IP 情有独钟,因为它允许跨越公共网络与私人网络快速、方便地交换数据,具有通过一个网络支持数据、语音和视频的灵活性。

在Barton Malow公司,Go利用IP技术为中型企业构建了统一的基础设施。除了降低支持语音和数据的IT成本外,该公司还在整个组织内采用了多个成功的标准化应用(包括视频会议系统)来降低旅行成本。该公司还简化了项目管理,安装了IP电话,增加了一个无线网络。结果是,该公司将解决施工问题所需的时间减少了66%。这些解决方案使施工经理在施工现场就可获取数据,并可以随时随地检查E-mail和语音邮件。

要使信息基础设施标准化,审核并摒弃影响端到端性能的陈旧网络和协议也很关键,这样才能使应用充分利用单一IP网络所带来的好处。

值得一提的是,当业务实践要求您破例时,您必须愿意破例。“例外管理与一致管理同样重要,二者在您的IT模型中都应有一席之地,”Harris说。“如果您有太多的例外,说明您还没有掌握正确的方法。但如果您没有例外,说明您在执行规章时太严格,可能在扼杀创新。”

让CEO与CIO达成一致

IT在您的企业中扮演着怎样的角色?是起后台支持作用?前台和中心业务的保障者?还是公司成长和创新的一个战略资源?答案在很大程度上取决于CEO和CIO对IT的共同认识。

“CEO对公司的IT部门和其他部门应当一视同仁。也就是说,应采用非常严格的运作度量体系,并让CIO遵守该体系,”Bostrom说。“但 CEO还必须为IT部门进行定位并支持这一定位,同时将这一定位的重要性传达给公司的其他部门。”

这种定位可以窄到将IT部门作为一个内部服务公司来对待:该部门需对各个业务部门的需求做出响应,并负责IT资产的运作;也可以宽到将其作为一个战略合作伙伴来对待:IT部门帮助公司寻找机会,为优化投资、加快公司成长的业务-IT 环境创建架构。

CEO还应在不同部门之间的主要争端中扮演调停者的角色,同时也应该是以提高生产率为目的的项目支持者。但是,通过建立一个能确保 IT部门与企业中其他业务部门之间密切合作的管理架构,CEO可以最大程度地发挥自己的作用。

要获得成功,CEO需要为CIO提供采取行动所需的信息和权力。“我认为,CEO应当邀请CIO参加公司高层会议,因为除财务总监(CFO) 外,没有人能像 CIO 那样对公司有如此全面的了解,”Irwin说。

对CIO们来说,他们必须做好“从其工具箱后面走出来,让人们了解他们的想法”这样的准备,Irwin补充说。这种能力是CIO们通常所缺乏的。

欧洲一家名叫Acadys 的咨询公司所做的一项调查表明,一半以上接受调查的CIO 认为他们对实现自己公司的主要目标有积极贡献,只有不到 20% 的CIO认为他们能够量化自己的贡献。

Harris认为,CIO首先必须爬上一个“信任阶梯”,然后才能向大家谈自己的想法。 “如果雇员们的电脑不能使用,他们是不会关心CIO的想法的;如果业务经理们的应用系统影响业务工作,他们也不会关心CIO的想法,”Harris说。

信任阶梯中的第一级是基本实施,即保证日常系统能够正常工作。第二个阶梯是制定IT管理政策,确保运作性能的可信度。只有在爬上这两个阶梯后,CIO才能获得广阔的视野,才能希望直接影响战略,才能获得充足的研究经费。然后,按照Harris的观点,CIO才能充分参与公司决策,引导公司走向新的发展方向。

最后,CIO和CEO都必须确保对IT价值的认识符合公司的风格。“当公司战略面临风险时,您的IT部门也不可能处在技术最前沿,”Irwin 说。

发掘CIO技术之外的能力

在 2002年的一项调查中,CIO 杂志要求 500 位 CIO 指出他们面临的主要挑战。以下排在前5名的答案中,没有一个是关于技术的:

  • 缺乏关键员工/关键技能/留住人才的吸引力 (40%) 预算不够和难以确定预算的优先次序 (37%) 缺少进行战略思考/规划的时间 (31%) 难以应付多变的市场 (22%) 难以与最终用户进行有效的沟通 (18%)

当问到他们最需要什么技能时,受访的 CIO 提到了沟通、对业务过程和运作的理解,以及战略思考和规划。

考虑到 CIO 们一般所承担的责任,包括规划业务技术、开发应用系统和 IT 基础设施及架构、评估支持技术、与内部和外部客户进行沟通以获得持续的客户满意度等,这些回答并不让人感到吃惊。

Griffin 毫不迟疑地指出了他认为很重要的技能。“绝对称得上第一位的非技术技能是使用业务语言的能力,”他说。

因此,CIO 们需要掌握一系列技术之外的技能。比如,他们需要具有很强的业务意识,并具有利用 IT 技术解决业务问题的能力等等。他们还需要掌握精湛的组织技能,对 IT 资源和应用进行集中管理以及协调业务部门资源与创意的管理能力,按预算和时间要求构思、启动和交付多个 IT 项目的能力。

“简言之,今天CIO的主要任务是简化和统一跨越部门边界,而且经常涉及整个企业的过程,”技术咨询公司xynoMedia Development 的创始人兼 CEO Lena L. West 说。“这要求他们与产品线经理和拥有这些过程的业务部门之间的协作要达到前所未有的程度。” West 解释说,鉴于不确定的经济时期所表现出来的不确定性,CIO 们还应掌握若干“软”技能,它们包括:

  • 业务沟通能力:CIO 们必须能够将复杂的技术思想以一种非技术的方式传达给业务领导。
  • 快速行动和改变计划的能力:技术行业要求动作非常快,动作慢者基本上总要付出代价。
  • 温文尔雅的气质:技术在现代劳动力的分化中起着重要的作用,但随着分化程度的提高,不和谐程度也将有所提高。
  • 全球眼光:随着互联网的出现,几乎任何公司都可以全球化,这将带来更多竞争、不同的文化和习俗,以及多种技术标准。

知道什么时候和怎样建立伙伴关系

很少有公司能够在内部完成有效经营一个企业所需的所有业务过程。市场研究公司 Yankee Group 报告,美国《财富》杂志排名前 1000 名的公司中至少有 55% 将一个或多个业务过程外包。我们有充分的理由认为,外包对 IT 项目有以下几个好处:

  • 因总拥有成本降低而增加投资回报 进一步节约成本,以充分利用市场营销机会 加快进入市场的速度,便于部署与实施 降低年 IT 运营成本 减少资源与现有技术基础设施的限制 提高服务水平,缩短响应时间 更加专注于核心业务活动

“很少有企业能够或应当尝试提供经营企业所需的全部 IT 服务,所以,哪部分技术应保留在企业内,哪部分应外包给伙伴便成为了问题所在,”Irwin 说。

他提出下面三个建立成功伙伴关系的战略:

  1. 将自己的情报、战略和具有竞争优势的系统知识留在企业内。
  2. 从长期战略眼光出发,而不是从短期经济利益出发来进行外包。
  3. 自己在企业内部做关于各项业务的决定。

“我外包战术性的东西,内包战略性的东西,”Go 说。“我喜欢将服务台和某些应用开发活动外包,但我总是将项目管理留在内部,因为项目管理对于企业来说非常关键。”

Yankee Group 的高级分析员和“The New Rules of Vendor Due Diligence”报告的作者 Carrie Lewis 认为,多数企业缺乏一个能够有效引导供应商尽职尽责的框架。Lewis 指出了可能会使尽职尽责过程复杂化的各种因素,包括解决方案更加复杂,海外和远程服务的增多,因放松管制、合并和收购引起的不稳定性,以及相应计算技术供应商数目的增加等。

“寻找外包伙伴时,您需要一个既能满足您的需求,又能很好地做事的供应商。如果您找到的供应商不了解您的业务发展动力,不了解您的市场动态,那么您将会吃亏,”Irwin 说。

Lewis 建议企业根据潜在供应商如何证明自己具有履行诺言的能力来对其进行评估。他们还应表现出对行业的了解,证明其经济能力,并通过一个示范项目来表明其解决方案是可靠的。

同样,Bostrom 建议企业与致力于创新和节约成本的供应商积极进行多层次的合同谈判。“确保这些合同包括服务水平的协议和条款,这些协议和条款对创新行为和提高客户满意度的行为应当给予奖励。”她说。

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