De samenwerking optimaliseren om de concurrentiepositie te verbeteren

Door Michael Astle

Kleine tot middelgrote ondernemingen die hebben geleerd om samen te werken hebben daarmee verrassende resultaten geboekt. Ze zijn slagvaardiger en besluitvaardiger en concurreren krachtdadiger.

Voor kleine tot middelgrote ondernemingen moet samenwerking een tweede natuur zijn. Voor bedrijven met een beperkt aantal medewerkers op één locatie of een paar geografisch verspreide locaties lijkt onderlinge communicatie en samenwerking om een gemeenschappelijk doel te bereiken eenvoudig genoeg. Maar samenwerking is vaak geen tweede natuur.

Voor kmo's is samenwerking even noodzakelijk als voor grote, internationale concerns - om hun concurrentiepositie te versterken, de bedrijfsefficiëntie te verhogen en de winstmarges te verbeteren. Ze staan echter ook voor dezelfde opgaven. Volgens een recent onderzoek van The Economist Intelligence Unit onder 394 managers beschikken zelfs bedrijven die een cultuur van onderlinge samenwerking en vertrouwen hebben omarmd en samenwerking nastreven niet over de processen, cijfers en drijfveren om efficiënt samen te werken. Als aan deze essentiële voorwaarden wel is voldaan, kunnen kleine tot middelgrote ondernemingen hun succes meten en efficiënter samenwerken.

Die ervaring heeft bijvoorbeeld reclamebureau Unit 7, dat aan het onderzoek meewerkte. Unit 7 had problemen met het werven van nieuwe klanten en het behouden van bestaande klanten, totdat het bureau een cultuur van samenwerking omhelsde om problemen tussen accountmanagers en de creatieve afdeling het hoofd te bieden. Spanningen tussen de beide teams leidden tot steeds slechtere en minder frequente communicatie, groeiende afkeer, slechte moraal en, wat nog het ergste was, treurig trage responstijden voor klanten.

"De creatieve kant was hier onzichtbaar", vertelt Joe Gupani, creatief directeur. In het besef dat een en ander drastisch moest veranderen om het imago van het bedrijf - en de inkomsten - op te poetsen, nam Unit 7 een bedrijfsantropoloog in de arm om de situatie te analyseren en aanbevelingen te doen voor veranderingen.

Antropologe Marsha Shenk raadde aan om de manier waarop mensen binnen het bedrijf communiceren en samenwerken totaal te veranderen. Om de weg naar succes weer te vinden waren volgens haar twee maatregelen noodzakelijk: de creatieven moest een grotere stem krijgen in account management en strategische beslissingen en het oude, hiërarchische besluitvormingsproces van het bureau, waarin medewerkers van de lagere echelons bijzonder weinig inbreng hadden, moest op de helling.

Om de nieuwe nadruk op samenwerking kracht bij te zetten voerde het bedrijf ook een paar fysieke veranderingen door: een nieuwe naam en een modernere, open kantoorruimte die frequente communicatie tussen de medewerkers bevordert, zodat ze elkaar niet alleen spreken op officiële vergaderingen. Ook riep het bureau de nieuwe functie van "Chief Collaboration Officer" in het leven, een medewerker die de taak heeft teams van verschillende disciplines samen te brengen en toezicht te houden op de voortgang die ze boeken.

Met verbijsterende resultaten. De creatieve medewerkers spelen nu een actieve rol in accountmanagement en hebben meer inzicht in de wensen en behoeften van de klanten. Op basis van dit teamwerk slaagde Unit 7 er niet alleen in sneller kwalitatief beter werk te leveren, maar ook om de reputatie van het bureau op te vijzelen, wat heeft geresulteerd in nieuwe opdrachten en hogere inkomsten. Zo ging een creditcardmaatschappij, die een ander reclamebureau zocht, weer met Unit 7 in zee, omdat het bedrijf onder de indruk was van de samenwerking en de vindingrijkheid die de accountmedewerkers en de creatieven van Unit 7 aan de dag legden. En een grote zorgverlener koos Unit 7, omdat het bureau snel diverse uitstekende marketingstrategieën kon genereren en presenteren

Daarbij betrok Unit 7 ook medewerkers en teams die vroeger geen enkele rol speelden in het creatieve proces. Junior accountmanagers gingen strategiebesprekingen voor senior managers bijwonen. Zelfs de CFO van het bureau deed suggesties voor een reclamecampagne voor een klant, die met veel succes werden opgevolgd.

Omdat de leiding samenwerking duidelijk ondersteunt, onder andere met speciale processen en systemen om resultaten te meten, zijn de positieve effecten van een meer op samenwerking geënte bedrijfsfilosofie doorgedrongen tot in alle geledingen van het bedrijf. Het vaakst genoemd: grotere besluitvaardigheid en grotere slagvaardigheid in een concurrerende marktomgeving.

Voor een klein bedrijf als Unit 7 is een samenwerkingstoepassing een essentieel hulpmiddel om de slagvaardigheid te vergroten en de besluitvorming te verbeteren. Waarom? Omdat kleine tot middelgrote ondernemingen alle middelen moeten benutten om in het huidige ondernemingsklimaat de concurrentie het hoofd te bieden. Samenwerkingssystemen kunnen niet alleen de afstand tussen de verschillende filialen van een bedrijf overbruggen en de interne samenwerking verbeteren, ze zorgen ook dat de samenwerking met zakelijke partners, leveranciers en klanten vlotter·en sneller verloopt.

Het gaat erom voor de gewenste samenwerking de juiste toepassing te vinden. Ook hier kan Unit 7 als voorbeeld dienen. Een van de samenwerkingsdoelen van het management was dat de medewerkers die voorheen niet bij het brainstormproces werden betrokken daaraan nu ook hun bijdrage konden leveren, wat het bedrijf ten goede kwam. Samenwerkingstoepassingen die het mogelijk maken ideeën uit te wisselen binnen een team, zoals wiki's en tools om samen aan documenten te werken, ondersteunen dit doel. Junior medewerkers kunnen hun ideeën gemakkelijk zichtbaar maken en senior managers kunnen daar hun voordeel mee doen en goede ideeën sneller betrekken in het besluitvormingsproces.

Webconferencing en telepresence kunnen uitkomst bieden, als een bedrijf samenwerking nastreeft met andere bedrijven, waaronder zakelijke partners en klanten. Met deze toepassingen kunnen medewerkers vaker en met meer resultaat samenwerken en tegelijk reis- en telecommunicatiekosten besparen.

Een uitgebalanceerde combinatie van de juiste bedrijfscultuur, de juiste processen en het juiste meetsysteem - ondersteund door technologie - vormt uiteindelijk de basis voor succesvolle samenwerking. Bedrijven die samenwerking nastreven en de juiste processen en meetsystemen implementeren, van senior management tot junior medewerkers, en de juiste hulpmiddelen kiezen voor het soort samenwerking dat ze belangrijk vinden, oogsten al gauw indrukwekkende resultaten wat betreft verbetering van hun concurrentiepositie, bedrijfsefficiëntie, marges en omzet.

*Artikel ontleend aanBmighty.com